作为 70 后行业管理者，杨总身上既有工科专业的严谨思维，也有多年留法经历带来的国际视野和跨文化沟通能力。

在早年完成国内计算机专业学习，打下扎实的信息化和系统逻辑基础之后，他在2002 年前往法国，开启了 7 年求学和企业实践历程，在校期间表现突出，获得了达芬奇奖学金的资助到波兰交换学习的资格，最后于巴黎第二大学取得物流专业硕士学位。

法国的学校注重理论和企业实践结合，留学期间，他每年都进入当地企业如欧莱雅、佛吉亚、DHL等知名企业实习，同时发起成立中法物流论坛，联系海内外物流与供应链同行交流分享、对接行业资源，早早建立起行业视野和人脉积累。

2009 年回国后，他任职外企物流软件高级实施顾问，服务合作的企业包括法国家乐福、法国欧尚、香港屈臣氏集团、中外运物流等。2012 年加入家乐福全球采购中心以后，担任亚太资深供应链运营经理，从 IT 系统落地逐步转到业务管理，积累了全球采购、供应链系统建设、跨区域渠道运营等完整经验。

正是零售、物流、IT、全球采购的复合经历，为他后来进入美业，负责大型连锁供应链管理打下扎实基础。2017 年，面对另一家外企的高薪工作机会，他选择加入美丽田园，深耕美业赛道，踏实搭建流程、完善体系、做长期的价值沉淀。

美丽田园于1993 年创立，是国内领先的综合性美容和医疗健康服务平台，业务覆盖美容保健、医疗美容、亚健康医疗服务三大板块，2023 年 1 月在香港联交所主板正式上市，拥有多个知名品牌，全国门店超 700 家，服务覆盖国内百余座城市高端客群。

集团引入中信产业基金战略投资后，随着专业管理团队陆续到位，带领公司迈入快速发展阶段。

2017 年杨总入职时，集团生活美容门店约 120 家，以自营门店为主、加盟店为辅，集团总部刚从海口搬迁到上海。当时供应链架构比较简单，只设采购部和配送部，采购内部刚把寻源采购和计划交付分开，整体架构偏单薄、流程比较分散，还没有形成完整体系。

杨总入职初期，主要负责计划交付相关工作，也从这时开始，推动美丽田园供应链走向系统化、标准化、合规化升级。

1、仓储网络重新布局：采用外包模式，灵活匹配门店扩张

集团总部搬到上海初期，上海只有小型周转仓库，主要仓储仍放在海口，仓库布局分散、跨区域调拨线路长、运转效率不高。

当时内部重点讨论：上海核心仓库适合自己建，还是选择外包合作。

结合连锁门店快速扩张的实际情况，杨总倾向选用专业外包仓储合作模式：连锁门店数量逐年增长，自建仓库投入大、后期调整不够灵活；和专业仓储合作，可以让仓储规模跟着业务体量同步调整，正如杨总常说：业务有多大、仓库就有多大。按实际业务流量结算费用，投入更轻、调整更灵活、成本也更容易控制，适配门店稳步扩张节奏。

方案落地后，集团逐步关停海口老旧仓库，重新调整进口货品运输线路：从原先香港中转海口的方式，优化为欧洲直发上海中心仓库。

运输口岸调整之后，杨总团队同步提升合规标准：参照海关 AEO 高级认证要求，梳理完善进口全流程操作规范，同步建立进口护肤品质量管理体系。依托上海严格的海关监管要求，带动整条供应链从以往分散的运作方式，慢慢转向合规化、标准化、精细化运营，为集团多业态长期稳定经营打好合规基础。

2、高端商场配送升级：更换传统快递，实现效率和成本双向优化

集团生活美容门店大多设在一线、新一线城市高端商场内，早期主要依靠加盟制快递品牌服务，日常运行中存在不少现实问题：商场管理严格、人员进场需要备案登记，普通快递人员无法正常进入商场送货，不少商场门店的货品只能放在场外快递点位，由门店人员自提；同时高价值护肤品、大型专业美容仪器，在运输途中容易出现损耗、丢失，送货稳定性得不到保障。

杨总重新筛选适合商场场景的专业配送服务商，挑选熟悉各大商场管理规则、配送人员长期固定备案、可以做到门到门直达配送的团队，把货品直接送到门店指定位置。通过配送商的选择调整，从整体运营成本、货品安全、送货时效、门店人力减负等多方面来看，实现了效率和成本的双向优化。

同时，把美业大型美容仪器纳入专业物流统一流程化管理。美容仪器价值高、设备精密，运输磕碰容易造成设备损坏、影响门店正常经营。接入专业物流后，在运输防护、送达时效、交付保障上都有明显提升，稳定支撑全国门店客户护理项目准时交付。

这些新项目推进阶段，遇到历史业务数据资料不足、行业物流管理经验不多等实际情况。杨总的做事思路是先落地运行，再根据实际情况慢慢调整优化。通过多轮对比服务商方案、梳理招标细节，把仓库仓位规划、业务连续运转、货品在途跟踪、到店上架先后顺序等事项统筹安排，既锻炼了团队，也为公司沉淀出一套可以参考复制的供应链升级方法。

随着集团组织架构调整，杨总升任高级经理，自2018年起全面负责集团供应链管理工作。

当时集团供应链在系统建设、流程规范、标准落地方面还有不少提升空间，各业务板块系统不连通、数据不共享、库存信息独立分开，协同运转效率不高。

接手管理后，杨总首先推动整体信息系统升级，打通业务和库存之间的数据壁垒，把开单管理、库存管理、调度协调整合到统一中台平台，实现多业务数据统一、工作协同顺畅。同时组织全国所有门店实地盘点，对临期、滞销和周转偏慢的库存，进行合理梳理和资产优化清理，通过专业评估稳妥处理，优化库存结构，减少呆滞库存积压，保持整体资产健康水平。

在此基础上，用两年时间完成生活美容、医疗美容、医疗保健多业态一盘货共享运转模式。系统选用国内成熟技术架构，结合美业实际业务流程做细化调整，搭建智能集单调度机制：每周汇总全国门店零散要货需求，统一生成大仓订货计划，集中配货、整车发运，依靠规模效应把物流成本稳定在合理区间。

后续陆续推行城市班车定点配送、物流周转箱循环使用，在北京、上海两大业务重点城市，实现一周一配标准化配送。周转箱替代一次性纸箱，既贴合绿色运营理念，也减少包装耗材开支，通过流程规范同步提升管理效率和经营效益。

早期美丽田园依托行业发展优势，以全球原装进口产品作为主要产品供给优势，依靠优质海外产品线，打下高端服务的产品基础。随着品牌规模不断扩大、自有运营体系逐步完善，供应链合作思路，也从单一采购原装产品，升级为全球多渠道甄选、联合研发、定制共创的发展模式。

凭借多年留法跨文化经历和全球采购积累，杨总跳出单纯采买货品的思路，梳理出美业供应链的做事逻辑：

美丽田园不只是销售单一产品，而是为顾客提供整套美容健康服务方案。就像餐饮经营，不只是采购食材，更要搭配组合、形成完整消费体验。

围绕这个思路，采购工作重点放在三方面：深入了解供应商实力、跟踪产品全流程品质、掌握终端顾客真实需求。实地走访生产工厂、了解行业发展情况、收集会员使用反馈，从源头把控产品品质和合作标准。

从早期优选海外成熟原装产品，逐步发展到和海外实验室合作研发配方、完成资质备案、定向工厂定制生产，形成研发 — 备案 — 定制生产完整合作模式。

在和供应商合作上，坚持全球甄选、联合研发、定制共创的方向，联动全球优质研发资源，打造自有差异化产品体系。基础护肤产品保持稳定高品质标准，专业美容设备从常规采购，逐步转向贴合门店场景做功能调整、使用体验优化。

行业里不少上游工厂拥有技术实力，但缺少终端应用场景和大规模服务运营经验。美丽田园依托 700 多家门店布局、海量会员数据和长期服务积累，反哺上游产业，把终端真实使用需求反馈给工厂，帮助技术落地、优化使用体验，实现供需互助、行业共赢。

后期随着品牌成功上市，行业影响力进一步提升，加上持续参与国际美业展会、保持行业曝光，让全球合作厂商清晰了解品牌规模和发展潜力。杨总凭借跨文化沟通经验，能够和海外企业管理层顺畅交流，拉近彼此认知，建立平等稳定的合作关系。

放眼全球供应链市场，不同地区产业特点、用工节奏、送货周期、成本变化都不一样。受地域环境、能源行情、用工周期等因素影响，特别是近年来的贸易战、俄乌战争、中东和平问题等导致部分海外区域容易出现价格波动、送货节奏不稳、经营成本上升等情况。

杨总在全球供应商布局上，坚持多渠道合理选品、避免单一区域过度依赖，基于全球护肤品的不同原产地特色，主要从产品功效、肤质适配、供货稳定、品质可控四个维度筛选合作资源。

面对全球供应链环境变化，高比例的进口依赖问题亟待解决以保障供应安全。美丽田园供应链的思路清晰，不做简单产品替换，也不走粗放平替，坚持全球多源布局 + 本土品质共创：筛选全球优质研发资源，结合国内工厂智能生产能力和全国中台配送网络，打造适合高端美业与大健康的高标准产品服务方案，稳定守住高端服务品质和会员体验。

杨总特别提到，国内近年新建工厂在智能设备、精细管控、物联网生产管理方面进步很快，生产车间洁净标准、自动化程度、品质管控水平，已经追上海外老牌工厂，为高端护肤、专业耗材的定制合作、联合研发提供了很好的基础。

在杨总看来，供应链早已不是后台成本控制部门，而是升级为企业战略中台，用专业体系和运营能力，支撑前台品牌发展、创造长期经营价值。

供应链运转顺畅稳定时，业务端不容易明显感知；一旦出现供货中断、库存失衡、配送延误、合规风险，就会直接影响整体经营。对于医美、大健康、消费医疗赛道来说，合规、安全、专业、精细，是长久发展的关键。

面向未来，杨总已经明确深耕方向：聚焦医疗供应链合规安全、专业化、精细化体系建设，重点支撑医疗美容与医疗大健康的消费医疗供应链业务发展。用体系化、专业化、数字化的中台能力，持续为医美、消费医疗、大健康行业高质量发展，夯实供应链底层基础。

本文作者：思考猫SCOM上海分会秘书长