H是一位土生土长的上海人，本科学的是理工科，毕业后加入了一家日资企业从事质量管理工作。由于工作表现突出，2003年被派往日本6个月学习一个日本本土的Just In Time ERP系统，回国以后认认真真地做项目，画流程，写文书，领导本土企业顺利系统上线。或许是长年在日本公司的缘故，那时候的H总觉得欧美公司很美好，管理理念比日本公司先进很多，尽管公司对自己不错，自己也做得开心，但不想浪费外面的机会，最终还是决定离开了。

2005年初，H加入了一家美资企业在嘉定的工厂，H清楚地记得那时候每天早上5点半起床去赶班车。这家企业是上海通用汽车的一级供应商，不仅上班时间要跟着上海通用汽车的班次，库存发货也要根据上海通用汽车的生产进度做JIT，平均每30分钟发一车货到上海通用汽车的生产线。当时工作非常忙，节奏飞快，H也成长得很快。很快，H参加了一个全球标杆工厂的建设项目，要把南美、欧洲、北美的供应链经验带到上海嘉定的新工厂。在项目过程当中，H需要与100名多名来自不同国家的业务专家一起工作，有时大家全天24小时呆在工厂里，对生产线layout和物流线路不断地进行研究和优化，当时偌大的工厂仓库都整体调整了三次，最终做到了当时全球最领先的工厂荣誉。之后H又参与了工厂ERP从fourth Shift升级到SAP的项目，进一步丰富了体系和项目经验。

这时另一家美资企业向他伸出了橄榄枝。

当时该公司正处在从合资公司转变为独资公司的窗口，新的运营一把手想从市场上物色一些年轻的经理。H觉得既然该干的项目也干完了，就趁年纪轻抓住这个机会，于是，他转行到了这家美资企业。

从合资转变为独资的公司里不可避免会存在来自国企转制的员工，国企留存的工作方式和文化，H在刚加入公司时由于年轻气盛走了点弯路，遇到了不少业务上的困难和同事相处的困境。H咬牙坚持，不断反省和调整自己的为人处世和工作方式，一边调整团队的组织架构，一边支持迅速扩张的业务。很快，仓库就不够用了，H先把厂内仓库改造成了阁楼式货架和线边超市，同时把主仓库搬到了公司外的租赁仓库里。这样一来，管理就大大复杂了。2009年这家美资企业集团决定在外地开设新的工厂，有传言上海的业务要转移到新工厂去。

H工作之余一直在持续学习，在美资企业工作期间学习了一个经济学硕士课程。因为本科是工科，没有接触过经济学，读了硕士课程以后发觉经济学很有意思，对国家形势，企业运营，日常生活都有理论上的认知帮助。课程结束以后H想向供应链管理发展，把工作范围扩大一点，也不想去外地的工厂。

2009年在朋友介绍下，H加入一家法国公司出任供应链经理。这是一家电力行业的百年老店，主要产品从国外进口到外高桥保税区，加上国内采购的附件，出售给国内客户。H的工作范围就自然扩展到了计划，采购，并且与主抓销售的总经理也形成了良好的配合。

在H看来，采购是一项有趣的新挑战；怎么审核供应商，怎么看供应商的生产能力，怎么做质量控制，怎么做样件审核等等；

新的领域，新的知识，不同的人群。公司业务的不断发展需要更多产品进行逐步的国产化采购，在国内寻源，国内采购。国内零部件占比的不断提高大大增加了保税区内仓库管理的复杂性；既要做好保税货物的台账，又要完善非保税货物的台账；清楚区分保税货物和非保税货物，应对海关的核销和检查是一项耗时和繁重的工作。

位于上海外高桥保税区的这家公司在经营国内销售业务的同时支持亚洲地区的海工业务。作为东亚的枢纽仓库，欧洲有固定的海工项目需要在上海港办理临时进出口的申请和核销。海工项目周期很长，6个月到18个月不等，其中有大量的沟通工作需要对接国外同事，项目经理，海外客户，上海海关/商检等，H在这段时间里，管理能力得到再次飞跃。

2012年，一家美国的工业集团递来了橄榄枝。这家公司的不同业务单元之前在中国几个城市都有工厂，各自独立运行。新的中国总部管理团队希望把各个工厂的业务整合在一起，为此在太仓建造了一个新厂；人事，财务和供应链部门都作为共享服务团队为中国所有的业务单元提供服务，支持业务发展。

H作为供应链总监加入以后，首先在仓储物流和间接采购方面推进了标准化流程，然后参加美国新产品转移到中国工厂的项目。在项目转移后期有一个零部件出现了质量问题，导严重的客户投诉，H被指定为中国工厂的联络人去对接海外项目组和海外的3家重点客户。为了每天准备好“拷问”会议，H持续地跟进质量问题分析，数据整理汇总，了解解决措施和后续应对以及产能爬坡计划等。

在日美欧三套体系的交叉锻炼下，掌握全套信息的H拥有了一个强大的心脏，体现了一名专业的供应链管理人员的价值——掌握最全面的信息，主导与国外同事和海外客户的沟通协调。

在咖啡馆里谈到这段经历时，H已然风轻云淡，神定气闲。所谓“轻舟已过万重山”。

中国工厂内和汽车相关的业务单元供应链整合工作之前进展很顺利，但是，在整合工业品业务单元时遇到了很大的挑战。工业品业务关注标准件全球库存的Availability和非标件以项目驱动的供应链特性与汽车行业有很大的不同。

在整合过程中全球的供应链总监主动降低了全球库存水平，H领导的中国本地团队同步降低了工厂的库存水平和供应商侧的产能。 H清楚记得当时的决定在9月开始实施，“完美”错过了12月前主动拉高库存水平来应对美国圣诞节和中国春节产能损失和物流影响时间窗口。

之后产生的业务影响和供应压力是巨大的，中国团队竭尽全力地调整计划，拉高供应商产出，但整个供应链的恢复需要时间，缺货和空运成为当时地常态，直到第2年的3月才稳定下来。

销售预测的准确性，计划排产的前瞻性和由于国外圣诞节和国内春节对供应链和物流的季节性影响都是供应链整合是否成功的关键。可惜，这些重要的关注点是在计划失败中，业务影响的教训后H才悟到的。

之后公司组织结构调整再加上管理理念的不同，H也离开了这家公司。

尽管工作繁重，但H未曾停止学习，他参加了一个中外合作EMBA项目，共计6个模块，在国内和德国各完成三个，借此他也游历了一些德国城市，比如曼海姆，海德堡，法兰克福和科隆等。 H在读EMBA时就计划加入一家欧洲公司，在EMBA毕业后2015年顺利加入了目前这家北欧公司，至今已逾十年。

这家北欧公司在嘉定有一个很大的工厂，当时有两个大的业务单元分别各自主导在中国的业务。 由于没有统一的协调机制，两个业务单元分别有着各自的业务团队，执行着两套截然不同的管理系统，供应链也是分别独立的。公司在市场上招募供应链总监的目的是把供应链整合成标准化，支持中国业务的快速发展和国外产品的国产化转移项目。

作为供应链一号位，H需要在拿到销售预测以后，制定供应计划。在吸取了前一家公司的教训后，他特别注意建立良好的供应平衡会议机制。掌握每个项目，每台设备的全套及时信息，进而掌控会议议题和节奏是每次会议前的必修课。应对紧急突发情况，做好海外总部和内部相关部门的协调机制也是时常要关注的重点。根据每种设备，每个销售区域的历史数据与销售讨论预测的适当性，提出建设性建议并达成共识，工作虽然不易，不过推进得比较顺畅。

之后鉴于设备后市场销售在业务中越来越重要，在总部的支持下H领导建立了亚太区后市场供应链团队，接管销售区域的预测分析，Demand Plan和库存管理以及亚太区后市场物流网络的建设。

几年后由于中国地缘政治的变化，公司集团总部决定关闭嘉定工厂。H现在所在的这个业务单元搬迁到了奉贤建立新工厂。

突发事件的应对直接体现了供应链一号位的水平。2022年，H预判上海的疫情会加剧，准备了一份根据疫情变化产生不同情景的分析和应对预案提交总部讨论，并提出立即对在手订单作分级评估外加重新分配全球供应的预案。交谈中我们顺便聊起了当下中东地区的战事，既然这场大战已经波及到了全球主要的经济体并且丝毫没有停火的迹象，那么在战场形势迅速变化的时刻，能够把握到战事发展的规律，过滤虚假信息，预计到哪些港口会拥堵、哪些材料会短缺，交期极度拉长对正常供货有多大影响，也是供应链高层人士专业能力的一个体现。

呆滞库存又是一个密切关注的话题。

H首先承认，公司业务的特点决定了肯定会有呆滞库存，但公司有一套流程来定期review和处理。公司内部供应链部门会根据零部件的历史用量，再根据产品生命周期，把库存料件分为不同级别，分类分级别进行采购方式和库存水平的管理。严格按照供应链流程执行，呆滞库存产生的概率是不高的。

但是对于关键客户，为了提高客户体验，同时平衡库存水平，供应链部门需要和销售一起讨论要建多少库存合适。这种情况下，由于人为的因素较多，产生呆滞库存的几率会有所增加。

H特别提到，公司高层对库存水平非常敏感，定期会了解呆滞库存的消耗情况，有无改装，折价销售的机会。

作为公司法人，H不仅需要参与一些全球重大的并购项目，确保顺利完成；同时还与国内销售团队紧密合作，支持中国地区的销售，通过business case呈现业务发展机会，向总部寻求理解，资源和支持。

跨文化沟通是一个很有意思，也有点敏感的话题。H的心得体会是所有的业务，流程和和事情都最终和人产生关系；只有找到对的人，通过合适的方法沟通，求同存异，才能取得业务和事情推动的机会。文化，语言，背后的意识形态，信息差等都会给跨文化沟通带来障碍，了解需要沟通对象的国家文化，历史，意识形态，宗教，他们所关注的话题都对拉近彼此的关系有很大的帮助。

H的感受是北欧公司的决策往往基于团队的共识，（美国公司里上级的意志权重会高一些），要获得共识，花费的时间精力往往会多一些。涉及到具体业务，如果想要在很短的时间里向大老板把问题讲清楚，依旧是一个很有难度的事情；而且，这种沟通往往需要跟不同国家、不同层级的人打交道，要想办法让大家都支持你的主张，真心不容易。所以很标新立异的想法肯定是不行的，沟通者要学会一步一步的推进，时刻做好折衷的心理建设。当然，有时还需要一点运气去碰到那个对的人，有时还需要一点魅力或是魄力，把事情推进下去。

H公司所在的行业是传统行业，最近几年在产品技术没有突破性和颠覆性的技术。面对跨国的，本土的竞争对手，公司的战略方向是把更多的精力和时间关注在自动化和数字化方面，带来业务的提升。系统化的解决方案，减少人为干预是供应链目前的追求方向。

客户体验是另一个重点关注的领域。如何让客户更简单，更高效，更节能是公司目前主推的价值销售方向。更深入的了解客户，了解上下游，在价值链中为客户创造新的价值增长点是目前国内团队努力和发展的重点。