实践亲历者向您讲述供应链转型的故事

在我以往实践所接触和了解到的中国企业中，绝大多数是没有完善的供应链管理机制的。随着政府层面大力推动供应链管理进企业，不少人问我是否有标准的供应链管理模型可以快捷地套用上去。我可以负责地说，这个世界是没有标准的供应链模型的。一把钥匙开一把锁，每个企业的供应链管理模型是不同的。需要咨询顾问为企业量身定制的，借鉴领先企业的最佳实践，并移植到目标企业上。供应链管理模型没有对错，只有符合业务逻辑和最佳实践，并匹配业务需求的才是最合适的。

关于供应链管理的含义，社会上说法颇多，中国人还自创了不少模型。根据我多年的实践，我最认可两种说法。一种是美国供应链运营协会APICS的观点，其专门有一个供应链运营参考模型SCOR。我对SCOR演变历史还是比较熟悉，从其最早V1版到现在的V12版。90年代末我在企业负责供应链管理优化项目，主要参考了V4版和V5版。国内有不少机构与APICS合作，开设相关课程的培训。不过我事先要打预防针，你就是门门课程考满分，或者头顶几个博士，也未必能够从无到有为企业构建供应链模型。构建供应链模型的工作是科学与艺术的结合，可不是一般人可以做的。

另一种是美国麻省理工学院MIT的观点，他们认为供应链管理是信息流、存货流及价值流的整合，所谓三流合一。以上两个总结均来源于领先企业的最佳实践，是人类工业文明的成果，我们无需刻意改变或者否定它的整体逻辑。我们所要做的是学习并理解这些知识，把知识应用到中国场景里。这是我一贯提倡的全球智慧，中国实践的精神。

我们正处在传统经济向数字经济转型过程中，供应链管理与中国企业也不例外。那么数字化供应链是一个怎样的愿景，社会上各种观点颇多，在某个论坛上京东向大家展示了一个有代表性的数字化供应链管理模型。在传统供应链管理要素，包括：人才供应链、实物供应链、信息供应链、财务供应链等基础上，添加数字化技术，包括：机器互联、移动化、机器人、云计算、社交媒体、3D打印、大数据分析、人工智能等赋能，勾勒出未来数字化智慧供应网络。

这个模型是咨询公司埃森哲在分析大量领先企业的实践基础上，总结提出的数字化供应链模型，被其称为：供应链X.0。我们实践者最关心的是如何落地，埃森哲认为模型要在企业落地必须优先构建六个子模块，包括：整合运营模型、客户驱动、业绩管理、端到端协同、供应链差异化、数字化能力和技术平台。

这六个子模块实际上一些领先企业已经做了，我们看看西门子它有哪些最佳实践。整合运营模型，西门子实践是里程碑数字化供应链模型；客户驱动，西门子实践是客户需求匹配不同业务模式供应链；业绩管理，西门子实践是变革组织控制体系；端到端协同，西门子实践是三个端到端智能流程；供应链差异化，西门子实践是不同客户差别化服务水平及供应水平；数字化能力和技术平台，西门子实践是工业4.0及MindSphere平台。西门子的创新实践，正被咨询顾问消化吸收，成功地移植到中国企业，帮助它们提升供应链竞争力。

当然每家企业供应链都有自己特色，切不可生搬硬套。有做服装的企业说学ZARA，可是你不知道其背后是整个西班牙国家资源和王室资源在支持，你的企业可没有这强大力量。有做快消品的企业说学P&G，可是你不明白它的供应链已经持续优化了一百多年，你的企业发展历史也就二三十年。

原则上能够被行业学习的领先企业供应链模式，都是经过时间验证的。鲁迅先生就反对拿来主义，在使用时我们要识别最佳实践适用性，因为它们产生的应用场景与中国有差异。有经验的顾问在借鉴时会应需调整，但要培养这个能力也是一个漫长的学习与实践的过程。

我之前谈到供应链管理，大都讲应用于企业环境，实际上供应链管理原理是可以应用在所有环境里。比如美国国防部、英国国民健康系统NHS等，都把供应链管理，更进一步实践，端到端数字化供应链应用于它们所在的管理领域。

美国前国防部在拉姆斯菲尔德Donald H. Rumsfeld担任国防部长时，就开始军队供应链转型。他本人在上任之前对供应链管理颇有研究，认为军队可以借鉴制造企业的供应链管理经验。上任后对他手下将军和幕僚说“我们已进入了新世纪，要安排与强大陆军、强大海军、强大空军作战，而不是与恐怖国家支持的隐藏的恐怖者和恐怖网络作战。这就是为什么我们更关注于国防部和军队服务的转变。要赢得全球战争，军队必须精简，必须更灵活，更敏捷，为了我们的部队能够反应更快速”。军队和企业管理道理是相通的，我认为企业CEO也会要求它的供应链管理“必须精简，必须更灵活，更敏捷，能够反应更快速”。

为此目的成立的国防部供应链转型行动小组，对标了制造与军队异同点。制造企业在工业时代特征是大批量生产，面向库存生产、大批次，高期间成本，垂直整合，企业关注等；到了信息时代特征是大批量客户化，面向订单生产、一个单元，精益制造，虚拟整合，协同关系等。军队冷战时代特征是很少的、大的、充分了解的压力，相对稳定/可预测性，聚集威慑能力，大量军队，扩展的军队行动，大量的军事基础设施等；到了后冷战时代特征是新类型多种威胁，威胁的不确定性，敏捷反应，多国军队和计划，受约束的军队行动，整合的全球工业基地等。

供应链转型行动小组调研了当时国防部供应链现状，其雇佣了超过1百万个人员和签约了超过8万个工业服务提供者。具体数据及事实：60万人员需要配置（结构化赢得冷战），多阶层存货和维护，大量、资本密集的军事行动（每年花费 850亿美元），80%化在武器系统的支持，输入和输出间有限的关联。

拉姆斯菲尔德提出了供应链转型的要求：“项目和支撑军队以最小的军事行动，精益的供应链和改进主要武器系统的及时就位和物品的可用性，减少循环时间到工业标准。”

供应链转型行动小组依据国防部供应链现状，每年花费超880亿美元，一百万以上人员，16天客户等待时间，600多种不相连的系统等。制定了供应链转型驱动方案，比如：四年一次的防御评估解决方案，逐步做到配置在7-14天内、实施业绩为基础的供应链、达到工业业绩标准。服务首创解决方案，做到产品支持、军事行动消减、客户等待时间减少等。供应链转型达到近期目标，即武器系统支持、终端到终端战斗员支持、企业整合等。远期目标，即对目标更大的影响力、更快、以更少的成本等。供应链转型特别考虑了商业化同步转换，比如消耗品外包、运输外包等。

作者简介：长期深耕在供应链管理实践第一线，分享经过实践验证的管理洞察，提倡全球智慧，中国实践。另外作者在新浪博客的供应链专题“端到端数字化供应链”，内容同样精彩。欢迎交流合作，推动中国供应链管理进步。

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