Hello

故事的起点，在2002年的武汉。

从武汉理工大学机电工程学院毕业的陈铁强，留校在导师的内燃机车备件加工修复中心工作。整个工厂14个人，他是唯一的大学生，负责看图纸、出质量报告、对接武昌、柳州、襄樊等铁路局的工程师。彼时厂里已有一位华中理工大学的硕士前辈，主导连杆检测工作，靠简易装置一天只能测两根，抽检模式下整批退货报废是常事。

初生牛犊不怕虎，他提出改良方案，却被前辈一句“你懂什么”顶了回去。他没有争辩，私下琢磨改造装置，在两侧各加一千分尺与平衡结构，直接将检测效率提升8.5倍。原本只能抽检的工序，变成了全检，17根连杆出货全部合格，第一次让客户说出了“全部达标”的评价。

车间的环境远比想象艰苦。打磨连杆时，颜料混着金属粉尘，每天下班洗手要洗四遍——先用机油、再用汽油、接着洗衣粉、最后肥皂，洗鼻孔能把一脸盆水染黑。防尘面具形同虚设，打磨声、电焊声充斥着整个车间。

工资每月500块，第一个月的收入他全部寄回了家。为了省钱，他找了厂区旁传达室对面的石棉瓦棚子落脚，里面堆着旧煤炭、破自行车，还有一张床板，墙角放着公用的粪桶，月租60块。武汉的冬天，北风顺着缝隙往里灌，冷得人睡不着。即便如此，他也觉得比蹭住在母校低年级同学宿舍、每天五点多起床赶公交跨长江上班要强。

四个月后，他清楚地知道考研这条路走不通——每天从早八点工作到晚八点，根本没有复习的时间。不顾家人反对，他决定南下广东，去制造业的最前沿闯一闯。他背着简单的行李，揣着借来的几百块钱，踏上了南下的绿皮火车。那时的他不会想到，这一去，就扎进了中国供应链最蓬勃的浪潮里。

第一站是东莞台达电子。

面试时，台湾主管看看他，说：“你很适合做IE。”他反问“IE是什么”，对方笑着说“讲不清楚，你来干就知道了”。工资翻了三倍，1800元。入职第一天，主管拿粉笔在生产线旁画了个直径约一米的圈，告诉他：“除了吃饭、上厕所、睡觉，这三天你就待在这个圈里，什么都不用干，就看。”

没有培训，没有讲解，只给了一个板夹、两张白纸、一支铅笔。三天里，他就站在圈里盯着生产线看，把所有观察到的问题密密麻麻写满了三张纸：波峰焊后为什么要反复翻转托盘？为什么有那么多人在无效搬运？为什么过完波峰焊还要人工补焊？为什么生产线走走停停？为什么工人忙的忙死闲的闲死？……主管看着满满三页纸，笑着说：“我说你适合做IE，没错吧。”

这是他工业工程生涯的第一课，也让他养成了“用眼睛观察、用脑子优化”的职业习惯。随后的海岛训练中，他在上百名应届生里拿下第一名，被公司列为高潜人才重点培养。台达有着十分完善的培训体系，外聘讲师来讲授专业的工业工程课，他听不懂就先抄笔记，下班再反复琢磨，回到生产线就拿秒表测时间、做动作分析、优化线平衡、找ME和TE帮忙设计制作夹治具，把IE七大手法练得烂熟。到后来，他不用秒表，心里默数的60秒和实际误差不超过1秒。

2002年麦肯锡团队进驻台达，推行精益生产体系。他被选中全程参与Inverter逆变器工厂推进小组，6天封闭培训后直接扎进生产现场做改善项目，最终在二十几个部门的成果汇报中拿下第三名。第二阶段，他被推选为助教，去辅导SPS变压器工厂精益生产落地。

（那个时代，珠三角工厂里的年轻人住在一起，干在一起，玩在一起）

这段经历给他打下了终身受用的底层能力：挖掘浪费、分析问题、团队协作、落地改善。也正是在这一年他给自己定下目标：三年做主管，五年做经理，八年做厂长。但台资企业里，陆干与台干之间始终隔着无形的薪酬与晋升天花板，他知道自己等不起这条路，最终，他用“蚂蚁搬家”的方式一点点把行李搬出宿舍，不顾各级主管挽留，离开了台达。

离开那天是2004年4月12日，上午办完手续，下午就去三星电机报到。工资也从1800涨到5400，又是整整三倍。

三星给了他施展拳脚的舞台，也给了他最深刻的职场一课。

入职不到一年，他就被提拔为电源工厂主管，统管34条产线、1200多名员工。上任第一件事，就是大刀阔斧砍组织：撤销担当层级，把班长、线长合并为一级组长，管理层级直接压缩了两级，生产线响应速度大幅提升。紧接着，他把台达学到的精益生产体系全面导入，利用每天凌晨12点到2点的夜班时间，用自己编写的教材现场培训当班组长，从IE基础到品质管控，二十多节课连讲带练，硬生生把一线干部的整体能力拉上了一个台阶。

（工厂办公室里年轻的脸）

改革的成果极具冲击力：员工从原来1500人精简到1200人，产能直接翻了一倍。原本准备要卖掉的电源事业部，一举成为盈利板块，工厂也从偏僻的长安镇乌沙里屋长实工业园搬回东莞寮步横坑的三星电机总部园区，列入八大重点事业部。

高光之下，暗流涌动。2005年的裁员事件，成了他职业价值观的转折点。

总部人事部瞒着他在某个周末直接操刀裁员，1000多名员工被集中到宿舍区，所有人都被通知打包好行李，16人一组被叫到一个小房间宣判，走的人从左门出去上大巴结算，留下的从右门回宿舍重新分配。大雨里，被裁的员工站在车边不肯走，质问自己做错了什么；留下的员工也满心惶惑，毫无尊严感。最终人群情绪爆发，集体罢工。

烂摊子突然就推到了他面前。他被公司强令要求出面摆平，他站在大雨里，拿着话筒对所有人说：“今天这把刀落在你们身上，明天可能就落在我身上。这不是你们做得不好，是公司战略调整。时代的刀落下，不会管你是谁。”他承诺利用自己的供应商人脉帮大家推荐工作，一番掏心窝子的话，让在场的人哭成一片，风波最终平息。

但他自己心里的坎，却过不去了。自己做精益、提效率，最后换来的是300多个员工失去工作，背后可能是300多个家庭失去依靠，当时包括他自己在内绝大多数员工都是每个月发了工资就往家里寄钱，这种价值观的撕裂，让他第一次对“效率至上”产生了怀疑。

压垮他的最后一根稻草，是夜班员工猝死事件。有位河南籍的女员工夜班上班不久突发急性胰腺炎晕倒，医务室人员坚持认为“只是饿晕了，不用送医院”，延误了救治时机，最终抢救无效离世。公司连夜搞定医院篡改了病历，想按心梗草草补偿2万块了事。他勃然大怒，发邮件怒斥公司不道德的作法，站在员工家属这边帮着争取到了20万赔偿。这件事之后，他彻底对三星的文化失望。即便韩国老板摆了八桌酒挽留，他还是毅然递交了辞呈。

“性格太急，太爱打抱不平，吃了很多亏。”多年后回望，他平静地复盘自己。但那份站在员工这边的底色，从始至终都没有变过。

离开三星后，他经朋友介绍去了广州捷普做生产线倒班主管，职位和薪资都降了一大截，更像一个职业缓冲期。上夜班趁着宵夜的间隙，他去不同生产线串门交流，接触到了诺基亚的业务线。恰好台达以前的同事在诺基亚做IE工程师，告诉他有个生产管理岗公司招了8个月都没招到人，劝他试试。

诺基亚的面试堪称“魔鬼考核”，整整两天，十套笔试卷子轮番上阵，情境模拟测试极具挑战：放一段老板提要求的视频，看两遍就要当场以主管身份回应；模拟员工对绩效不满来沟通，要当场给出解决方案。最后一轮是6人沙盘淘汰，他主动牵头协调分工，最终在六人里评分最高。唯一的短板是英文，但部门经理力排众议：“我就要他。” 终于落定，HR招聘经理也总算松了一口气。

2006年8月14日报到，9月1日就正式任命他为东莞二期新工厂组装与包装生产负责人。任务很明确：三个月内，在一片空地上建起14条生产线，拉起2500人的团队，实现四班三倒，达成设计产能10K/天/拉。

彼时正是诺基亚的巅峰期，手机一机难求。经销商把车停在工厂门口，货一出来就围上去抢。二期工厂投资8600万美金，仅设计费就花了2300万港元，芬兰总部领导和全球投资人都等着参加开业典礼。压力可想而知，但他不是一个人在战斗。台达老同事拉着整个工程团队全力配合，上级领导四处协调资源，更重要的是，诺基亚有着他从未见过的协同文化——没有勾心斗角，没有人等着看笑话，所有人都在想办法解决问题。

三个月后，工厂如期投产，产能一路飙升。原本设计一条线日产1万台，最后稳定在1.26万台，效率达到120%以上。他们给这座工厂取名“Dream Maker梦工厂”，在诺基亚全球9个工厂里，从效率、品质、准交率、报废率到单位手机生产成本，所有指标全部第一。

他们推行的LCO最低成本运营模式，效果超乎想象：印度钦奈工厂工人工资只有东莞的一半，但算上损耗与低效，东莞工厂的单位成本反而只有印度的一半。2007年价值观评选活动中，他带领的LCOSO团队拿下诺基亚“最有价值团队奖”，这是这家以文化著称的公司的最高荣誉。

（有业绩，有奖励，有发展）

2008到2009年，他参与了E-PIPE欧洲供应链管道优化项目，将手机成品从东莞、北京等工厂直发欧洲五大分拨中心，覆盖55个国家、3300家门店，一年为诺基亚节约5000万欧元，也助力诺基亚在2008、2009连续两年登顶Gartner全球供应链25强，首次超越连续七年第一的戴尔。

为了适配海量SKU的柔性生产，他带队做了大量微创新：开发补料信息系统，产线按需触发送料；将长产线拆分为短线，采用单人双线的上料模式；把传统推式备料改成拉式补货，将DHL-NOKIA补货响应时间从8小时压缩到2小时。他甚至提出在DHL仓库与NOKIA工厂之间的围墙之上，搭建物料空中连廊，货物扫码即入账，把物流边界彻底打通。

他原本以为自己会在诺基亚干到退休。这里有他最认同的文化，有他最能施展的舞台，有一路同行的伙伴。但人生的转折总是突如其来——招他进来的伯乐决定离职去民企海能达，执意要带他一起走。几经拉扯，他还是跟着老领导离开了诺基亚，上午办完离职，下午就打车去深圳南山报到。

只是他没想到，命运的齿轮会在此刻转向另一个方向。刚过试用期没多久，父亲查出癌症，老家也发生了重大变故，父母流落街头，他毫不犹豫地辞职回家照顾老人。那两三年，他工作断断续续，房子也卖掉了，负债累累，人生跌入低谷。曾经的厂长、全球标杆团队负责人，一下子从职场快车道停了下来。

“人生就是这样，你永远不知道下一个转弯在哪里。”说起这段经历，他语气平淡。所有的高光与低谷，回头看都是人生的一部分。

2011年，状态逐渐恢复的他，经老同事推荐入职泰科电子医疗部门，担任价值流经理。

泰科的医疗事业部正处于转型升级期，三个生产部门并行赛马。他接手外科手术器械部门后，先组织了一场全员沟通大会，改变了生产团队绩效管理与业绩奖金机制，开办了一线管理者训练营，与精益工程师背靠背、带着团队大改lean cell线和精益化，在上级总经理的协调下他与研发技术、计划采购、品质、工程、财务、人力几个横向部门强强联手全面改革，部门业绩一路领跑，一年后公司就陆续将另外两个部门也并入他的管辖范围。2013年，苏州新工厂筹建，他作为核心骨干全程参与规划建设，同时以代理厂长身份执掌东莞工厂。

（苏州工厂建设项目间隙留念）

三年合约到期时，公司提出加薪30%、给5万安家费，调他去苏州总部。他犹豫再三最终拒绝了——刚组建的新家、刚装修好的房子、年迈且健康堪忧的父母，都让他选择留在东莞。最终和平分手，公司按最高标准支付了他赔偿金。

这段经历最亮眼的一笔，是他主导的东莞工厂搬迁安置。在此之前，泰科在中国的几次关厂几乎都引发了罢工，总部对中国工厂的搬迁关厂始终头疼。但他接手后，提前一年就开始铺垫：新工厂还在打地基，就带员工代表去看现场，坦诚地讲搬迁计划、去留政策、各自的利弊。

他的策略很清晰：大面积怀柔，个别点突破。对普通员工，他一对一沟通，算离家的距离、算生活成本、算发展空间，甚至帮员工规划去苏州后的职业路径；对有经验的老员工，他提前和苏州那边的管理团队打好招呼，推荐合适的岗位；对少数想挑事的“刺头”，他提前摸清动向，把矛盾化解在萌芽状态。

公司出台了优渥的员工留守补偿方案：N+1基础赔偿，留守员工每三个月额外发一个月奖金。他把账算得明明白白：愿意去苏州的，帮你铺路；愿意拿钱走的，让你服气；愿意留守到最后的，奖金拿满。

没有对抗，没有冲突，整座工厂平平稳稳地完成了搬迁，员工该走的走、该留的留，设备完好无损，生产无缝衔接，材料丝毫不差。泰科总部的HR都觉得不可思议——以往关厂必闹的魔咒，居然就这么被打破了。

“当年三星那场大雨里的裁员，给我上了一课。”他说，“将心比心，员工出来打工，又不是来当棋子的。你尊重他，替他着想，事情就不会走到对立面。”

管理者的价值，从来不只是把效率做到极致，还要平衡好商业目标与人性的温度。这是他用十几年职场经历悟出来的道理。

离开泰科一个多月后，他入职博世激光仪器事业部，担任价值流高级经理。

这次入职颇有戏剧性。总经理想推动工厂组织改革，借鉴泰科的VSM价值流成功模式，可又担心内部阻力大，先把他包装成外部培训导师，拉着整个管理团队去常平隐贤山庄做两天一夜的封闭式培训。他以泰科经理人和企业管理顾问的身份分享工厂改革经验，引导大家分组讨论、辩论，最后让大家自己得出“分事业部改革更高效”的结论。等大家都接受了改革思路，总经理才宣布：我们把这位老师挖过来了，亲自带大家落地改革。全场掌声雷动，原本可能阻力重重的改革，就这样顺理成章地推开了。

（封闭式培训，分享工厂改革经验）

三个月时间，组织架构拆分、业务流程重组、绩效考核调整、人员座位重新排布全部完成，库存下降30%，生产效率提升50%，各项指标全面向好。2014年底，入职仅半年的他，收到了德国总部发来的晋升通知：从G9破格升至G10（SL1）。按照博世的规则，这个晋升通常需要入职三年以上其中有两年海外派驻经历加七门晋升管理课程全部通过，而他一条都没满足，并且彼时公司正处在全面冻薪期。由总经理提议的晋升最终审批一直走到了集团最高层，用业绩打破了制度的惯例。

就在所有人都以为他会在博世一路走高时，他又做了一个出人意料的决定：辞职去读EMBA。

在此之前，他原本报了香港理工大学在深圳科技园的MBA项目，虽然拿到录取通知却因教育部政策调整取消了。后来他报读了明尼苏达大学卡尔森管理学院与中山大学岭南学院合办的高级工商管理硕士，与明大本校MBA学分体系完全一致，教授也一致，全英文教材，全英文授课，赴美参加部分课程学习和毕业答辩，学费加海外游学费用超过50万，全部自费。

身边很多人不理解：外企高管做得好好的，为什么要放弃工作再花这么多钱去读书？“已经足够在湘潭老家全款买套200平的房子了！”老家同学聚会时如是说。他却很清楚，自己遇到了职业天花板。再往下走，无非是从一个工厂的厂长，变成另一个工厂的厂长，始终困在生产制造的圈子里。他想跳出去，看看更广阔的商业世界，学习更多的商业知识，体验更多的人生乐趣，这也是他的一位忘年交、诺基亚前中国区总裁赵科林先生亲自给他的指引。

两年的EMBA学习，彻底打开了他的视野。课堂上有来自各行各业的同学，学校组织去美国参访通用磨坊、嘉吉、3M、美敦力、路透社等500强总部，和全球C级管理者面对面交流。他第一次跳出制造业的视角，站在全球视野和商业全局看供应链、看运营、看价值创造。

“读完书才明白，生产制造只是微笑曲线的底端。你做得再好，也只是把人员和物料组织得更高效，卷成本效率而已，天花板很低。”他说。这次学习，完成了他从生产管理者到全链路运营者的认知升维。他的职业目标，也从“做一个好厂长”，变成了“做一个能端稳整个盘子的运营一把手”。

职场之外，他还有一个坚持了多年的身份：SCOM深圳分会的会长和社群运营人。

2015年加入SCOM深圳时，整个微信群才七八十人，常年沉寂。他和主席商议，要把社群做活跃。只用了三五天，他就把群拉到满员，红包互动、话题讨论，一下子热闹起来。随后的每个周末，他都组织线下沙龙，邀请各行业的专家来做分享，组织供应链运营经理们参访美的、海能达、盐田港码头、前海自贸区、深港青年梦工厂…他把SCOM社群做成了大湾区供应链人重要的交流平台。

这些年里，他从外企到中泰龙家具集团、彩迅集团、美士富显示科技等民营企业，像一名“企业医生”，深入不同企业的肌理诊断痛点、优化流程。他见过太多企业的通病：制度订了厚厚一本，真正创造价值的流程却设计得一塌糊涂。

“制度是静态的约束，流程才是动态的血脉。”在他看来，好的管理是以业务为导向，业务牵引流程，流程连带制度设计，流畅的流程拉着业务跑，而不是用繁琐的制度卡着人不能动。他曾主导一家总部在中国全球化布局的30亿规模的港资彩电出口企业“二次创业”，拉通交付中心端对端的流程全面优化，硬生生把交付周期从平均47.5天缩短到了25天，将库存金额从4.75亿砍到2.3亿，同时兼任公司信息中心负责人和人力行政中心负责人，推动公司精炼三层组织架构与分权手册，推动集团核心业务流程梳理和优化，同步推行企业信息化、数字化、智能制造系统转型升级，公司重大改革带来了业务规模突飞猛进从30亿增长到80亿，净利润更是连续翻番。

他还曾带着销售与技术团队远赴慕尼黑、鹿特丹、拉斯维加斯、胡志明、雅加达等地参展，开拓海外储能业务，把中国制造的产品推向全球市场。

疫情初期，他还做了一次极限实验：从零开创一家100多人的口罩厂，挑战“零管理”——除了他自己，不设任何专职管理人员，全部采用一线小时工。他把产线布局、物料配送、作业流程全部按市场需求设计和灵活调整，用极致的柔性标准化替代层层管理，最终将非材料生产成本做到了行业平均水平的四分之一。

“大厂有大厂的玩法，小厂有小厂的逻辑，但精益的底层是通的。”二十多年的跨行业历练，让他形成了一套独有的管理哲学：管理不是高高在上的指挥，是扎进泥泞里，从实证中梳理出最优路径，用服务赋能业务。

当广东省科学院佛山产业技术研究院向他发出邀请时，他一听就“眼睛放光”。让前沿技术走出实验室，跨越“死亡之谷”变成市场认可的商品，这件事，恰好能把他半辈子积累的复合型能力全部用上。

如今，他掌舵的广东省精密仪器先进制造技术中试验证平台，由广东省科学院佛山产研院牵头与广东省科学院测试分析研究所（中国广州分析测试中心）、智能制造研究所三方共建，依托广东省科学院4000多名行业专家、5亿元仪器设备和3000多平米中试场地的资源支撑，2025年入选工信部首批重点培育中试平台，2026年入选工信厅第一批制造业赋能平台，是粤港澳精密仪器、先进智造中试领域的先行者。

在这个岗位上，他成了名副其实的“八边形战士”。“技术经理人，要懂技术、懂管理、懂销售、懂经营、懂政策、懂资本、懂人性、懂国际环境。”他笑着说，前面二十多年职业生涯攒下的本事，现在全派上了用场。

技术出身的底子，让他能跟科学家对话能看懂整机设计、品质管控、成本优化；多年工厂管理经验，让他能精准识别企业的管理痛点；EMBA的商科背景与大湾区供应链资源，让他能打通从研发到市场的全链路；外企与民企的跨体制历练，给了他全球化的视野与灵活的落地能力。“客户说要做一款精密仪器，卖给什么行业的客户，我一秒就能懂需求，迅速判断它在价值链上的位置。”这种对技术与市场的双重敏感度，是极度稀缺的经验。

在他的定义里，中试平台并不是传统意义上的研发机构，是一种介于科技创新与应用场景之间的新型研发机构，是“产业连接器”，是科技成果的“助产士”。中试平台不与科学家抢成果，而是做服务型的新型研发机构——项目专利技术归客户所有，平台严格保密，保护科学家的核心利益，让他们敢把最前沿的技术拿出来合作。

谱味科技的智能气味分析平台项目，就是这套模式的生动样本。项目创始人是气味分析领域的顶尖专家，手里有核心技术，却没有团队做产品化设计、可靠性测试，更缺头部客户的验证场景。中试平台介入后，不仅帮团队攻克了关键工程技术、实现产品小型化，更反向用市场需求引导研发——对接通用磨坊、可口可乐、珠江啤酒等世界级大客户，让终端场景定义产品迭代方向。短短六个月，产品迭代了三代，顺利跨越了从“实验室样机”到“市场化商品”的鸿沟，伴随着AI智能化气味分析研发平台的成功开发与应用测试，几个食品行业巨头企业纷纷发来了仪器设备采购意向书。

2026年5月，他当选中国分析测试协会实验室建设分会第二届委员会委员，任期五年。这份国家级行业协会的认可，既是对他个人专业能力的肯定，也是对中试平台行业地位的印证。平台也因此得以接入全国顶级的专家智库资源，参与行业标准制定、前沿技术推动与政策建议，在智慧实验室、零碳实验室、黑灯实验室等前沿方向上拥有了更大的话语权。

精密仪器中试平台才刚起步，但他心里已经有了一张清晰的产业蓝图。

他像一个不知疲倦的“超级连接器”，活跃在行业峰会、专业论坛，与广东省分析测试协会、广东省仪器仪表行业协会、仪器学习网、大湾区科技创新服务中心等机构广泛结盟，还在筹划全国第二届精密仪器大赛，不断扩大中试平台的行业影响力。

谈及“十五五”的目标，他的路线图非常明确：力争服务客户达到300家，技术转化产值突破2亿元，建成大湾区领先的精密仪器示范平台；联动大湾区高校院所与产业链企业，构建全链条服务网络，培育5-8家细分赛道专精特新企业，带动区域产值突破50亿元。

他的野心不止于做好一个平台。国内精密仪器行业长期分散、内卷，关键技术卡脖子的问题突出。他想做的，是把行业里分散的力量凝聚起来，补上中试缺位、转化断层、企业缺人的共性短板，让整个产业在佛山、在大湾区形成完整的生态闭环。

从为单个企业打通流程的“企业医生”，到为整个行业接生新技术的“助产士”，他的身份转变背后，是中国制造业从做大到做强的时代跃迁。而他，也在这件事里，找到了职业生涯的终极坐标：用自己半辈子攒下的本事，为中国制造赋能，让科学技术真正变成产业价值，惠及整个社会。

回望二十多年职业生涯，陈铁强用三个词做了总结：变、学、稳。

第一个字是“变”，对应《易经》里的“易”。行业在变、技术在变、市场在变，没有永远有效的方法，也没有一劳永逸的经验。从IE到精益，从制造到供应链，从本土到全球，从企业管理到科技转化，每一步都是在变化里找机会。拒绝变化、固守经验，迟早会被淘汰。

第二个字是“学”，学习是一辈子的事。从车间里学IE手法，到外企学管理体系，再到读EMBA拓宽商业视野，再到如今深耕精密仪器赛道、研究中试转化规律，他始终没有停下学习的脚步。“三个月不更新自己，再见面聊的还是老话题，那就等于没长进。”在他看来，学习不是学生时代的事，是一辈子的事。

第三个是“稳”。这是他觉得自己做得还不够的地方。性格里的急躁、锋芒，让他吃过很多亏。年轻的时候快意恩仇，不爽就走；年纪越大，越觉得“稳”是一种稀缺的能力。他依然在修炼，努力让自己更从容、更平和，少一点热血上头，多一点深思熟虑。

聊到当下的全球供应链格局，他的判断很清醒。在制造业里摸爬了半辈子，他很清楚中国制造的效率优势有多强。如果纯按市场规律、按能力竞争，全球供应链大半都会留在中国。但现实是，地缘政治正在撕裂全球供应链，企业被迫在效率和安全之间做选择。他预判，未来的供应链会走向“区域化+本土化”，全球一盘棋的黄金时代已经过去。

对于很多企业追捧的数字化、智能化，他保持着谨慎的乐观。“很多公司连基础管理都没做好，就急着上APS高级排程，最后十有八九是死的。”在他看来，数字化是锦上添花，不是雪中送炭。先把精益做好、把基础打牢，再谈数字化升级，才是正确的路径。

站在科技成果转化的新赛道上，他对产业升级有了更深的理解。中国制造不缺产能，不缺供应链，缺的是真正的技术原创而不是“伪国产”，缺的是把实验室技术变成市场化商品的能力而不是躺在实验室里走不出来，缺的是政策与资本投向科技成果转化的长期主义而不是急功近利。精密仪器是高端制造的“国之重器”，也是卡脖子最严重的领域之一，尤其高端科学仪器分析仪器进口依存度仍然在90%以上。目前国内在精密仪器方向的中试平台非常少，北京仪综所目前已率先成为工信部中试平台，广东省科学院精密仪器先进制造技术中试平台已纳入工信部重点培育中试平台，精密仪器方向的中试平台还是太少，尤其在广东地区具备此领域专业工程技术、产品技术的中试团队更屈指可数。

原因分析：精密仪器这个领域细分赛道比较窄、专业程度比较高、高端科学仪器分析仪器严重依赖进口、国产化门槛较高尤其核心器件技术卡脖子问题仍然存在，并且不同于其他工业产品高端精密仪器产品市场批量极小（基本都是单台采购且招投标方式采购）、定制化程度又非常高、科研院所或者高校实验室采购仪器产品时通常会提出定制化需求适配科研、实验需要。精密仪器是行业统称，细分到化学、物理、生物、食品、工业、环境、能源、生命健康等细分应用领域，需要多重复合型技术和人才支撑，目前中试平台人才结构以通用型工程技术人才为主（电子、结构、软件、控制、测试等）

另外目前也有一些企事业单位聚焦在某一个单项产品深度研究并搭建中试团队和中试场地例如光谱仪、色谱仪、质谱仪或气质联动、或者显微镜等等，这种中试平台基本属于单位内部封闭式运营平台、只对内开放不对外开放服务功能，跟广东省科学院精密仪器中试平台的公共服务属性有所不同。

中试平台普遍面临的主要问题有

1）因为平台公共服务属性，科研院所的科学家和大学教授及博士团队没有中试专项资金、想借助中试平台做样机研制、中试熟化、可靠性测试却困于缺少资金支持，期望平台报价远低于市场价格甚至低于BOM采购成本，在平台提供大量技术专家、资深工程师为其提供研发技术和产品化服务时，平台自身成本与收益完全不对等，如果把平台人工、场地租金、设备折旧都摊进项目成本的话，几乎所有单个精密仪器中试项目、精密部件加工项目都难以盈利。 

2）精密仪器不同于一般工业品，成熟期较长，高端科学仪器产品成熟期需要最少5-7年。科学家们的科技成果转化一边面临市场竞争短平快的回报需要、一边面临仪器产品成熟所需的长周期，形成了明显的矛盾冲突，进而科学家在概念验证未跑通前就将概念验证、原理样机开发、产品中试熟化、可靠性测试、产品技术迭代升级等的全流程混合压缩到了一起，并依赖中试平台提供一站式短周期、低成本、高品质的服务，这对中试平台的挑战极大。

3）资深工程技术人才与管理人才的市场工资水平与中试平台体制内属性的工资标准之间的差异与挑战，导致体制内平台招人难，招人才更难。

他常说，前途是光明的，道路是曲折的，作为资深供应链运营管理者，他理解的供应链的本质是连接人的生意。它连接供方与需方，连接科研与市场，连接中国制造与全球客户。所有的流程、系统、方法，最终都要落到人身上。尊重科学家的原创，尊重一线员工的付出，尊重客户的真实需求，把各方的利益平衡好，事情才能做成。共赢，才是长久之道。