在过去的2017年中，通过几次给连锁药店行业提供供应链管理的培训讲座以及和众多连锁药店创始人的深度沟通让我对药品连锁零售供应链的特征和这个行业的从业者有了更加深度的认识和理解。我从他们身上看到的由于政策、市场、商业模式等巨变，特别是新零售时代的到来给药品连锁零售带来服务、成本、效率等压力所造成的焦虑，并且深刻体会到了他们在对于药品零售供应链转型和升级的急迫心情。如同我在培训中所说，他们所从事的事业是“人命关天”的，药品供应链是一条“生命链”，供应链管理的提升是他们的使命所在，这些让我对药品零售从业者深感敬佩。作为零售供应链领域中的一名老兵，在此我也愿意根据自己在零售供应链管理领域多年的经验积累，结合药品供应链的特点，为连锁药店行业的智能化升级贡献一剂“灵丹妙药”。

近年来，药品零售行业发生了巨大的变化。传统零售药店面临的形势要比以往任何一个时期都更加复杂。一方面城市化、老龄化、生育率提高等因素在推动居民健康消费需求增长的同时，也为零售药店带来利好。然而连锁药店行业在经过近多年超乎常规的快速发展后，由于行业进入门槛低投资者过多造成了“药店比米店多”的市场异常现象；不同业态竞争者，包括社区店、专营店、商圈店、乡村店，通过各自的价格与品类全、便利性、品牌等优势，对有限辐射范围的客源进行分割与争夺；相同业态药店的价格优势临近、概念运作、经营模式与营销模式的出现了高度同质化，过早地进入了一个微利甚至无利时代：新三板上市的企业净利率基本都在1-3%之间，区区数家主板上市的企业净利率也仅在5-7%左右，而众多无法统计净利率的小型药店虽有可能会好些，但也建立在一系列无法持续发展的“不正规”之上。同时库存问题也成为药品连锁企业的“糖尿病”，一般来说药品连锁企业的库存持有天数在30天之内，最佳在15天以内，而现实中超过40天甚至更高以上的比比皆是，使得药品零售业面临了前所未有的生存压力与经营难度。

连锁药店供应链由于药品自身的属性也有自己与其他零售行业不同的特点。药品关乎健康和人命，要确保不能断货，因此足量库存是药品供应链的基础。然而药品对于保质期管理严苛，库存管理要求高，临期报废现象又很严重；同时药品生命周期比较长，每年的上市的新药数量非常有限，消费者需求相对稳定，基础数据又相当的不错，又从一定程度保证了药品供应链的稳定性和连续性。从外部角度出发，药品受到国家政策如医保目录、卫计委的特殊指令的影响非常大，疾病本身的诊疗率和发病率、医生处方的不同、国产药和进口药市场准入流程、注册和相关证照政策、各大药厂的竞争策略和市场活动、天气和季节性、消费者的忠诚度和敏感度等等因素都会给药品的生命周期、销售、生产和物流等环节带来巨大的影响，另一方面在连锁药店行业内部，由于大多数企业把主要的精力都放在了门店扩张上，忽视了基础的供应链管理，实际管理思想还局限在单店或者少数店面的管理思想，真正的潜力未能挖掘，例如众多药店企业面临供应链运营专业管理能力不足、缺乏完善的药品计划管理系统、各个职能之间、上游和下游之间的协同不足、对于药品大数据的挖掘利用程度很弱等问题，造成不能满足顾客需求、经营成本上升、库存浪费严重、利润下降等严重问题。在两票制、处方外流、医药分家、电商巨头强力介入的大背景下，众多药品零售商家的发展依然面临挑战，在利润增长极其困难的今天，向供应链端要服务、要效率、要利润，就成了迫在眉睫的问题。

无论是新零售还是全渠道，都是来自顾客需求的压力在倒逼零售商以低成本和高效率来满足他们多变的商品和服务的需求。传统的供应链比较偏重后端的生产、采购、物流、库存、仓储等执行层面，对协同重视程度不足，并且对于前端的顾客、渠道、门店的需求则接触甚少，在物流、仓储、配送等日益精细化和发达化的今天，新零售业态对于“药品”的要求，不仅仅是满足顾客需求，而更要影响和引领需求，这就需要引入“智慧需求链”的管理理念和模式来控制整个价值链。因此，需求链就是以市场需求、顾客需求为本质基础，把感知顾客需求和商品的分析研究作为管理起点，形成与之相应的药品结构，并且把供应链各个职能环节如库存、生产、采购、物流等与前端需求和药品管理给有机的串联在一起，形成了一个从需求开始到中间生产再到配送最后到消费者购买的流程闭环和数据闭环，并且坚持整个系统的实时动态化，以即时满足瞬息万变的顾客需求。通过对药品零售门店的画像、药品画像以及顾客画像的“三者合一”，实现“人药合一”，“店药合一”和“人店合一”，并且依托精准的销售需求预测、促销活动优化和强大的自动补货体系，最终达到需求链的信息实时化、管理自动化和决策智能化。这从本质上说需要智慧化地围绕“人、药、店”整体框架，以提升商业预测准确性为核心，通过提供智能药品管理、智能定价、促销管理、销售预测、自动补货和调拨、库存管理、物流计划、决策模拟等应用场景的解决方案，并且这些场景完全是串联起来的，不是割裂的，最终目的是实现相关应用场景的智能和高效决策，真正的为零售企业解决随着营收规模上升，库存增长太快和人力成本太高的痛点。智慧需求链所带来的效益如图（1）。

                                                                图（1）

具体到药品的需求链管理上来，每个门店都有自己的“门店画像”特征，农村店和城市店不同，城市里面的社区店便利店、商圈店、专业店、药妆店、校区店、旅游区店等等由于面临的顾客有显著的不同，零售店里的药品结构都要有所区别和专注。例如在老年人比例高的社区药店，在处方外流等相关政策的推动下，加上人口老龄化所带来的慢性病发病率的提高等因素的影响，处方药在药店中的重要性将会越来越强，而适合老年人的OTC具有养生抗衰老作用的高价值保健品等品类要做大量的备货；而在以年轻人为主的社区，和日常工作、运动相关的药品以及营养品则会成为热销。同时，每个药品药理、特性、产地、价位段、生产药厂、药品结构的不同，也会形成自身的“药品画像”， 让药品进入最合适的药店，最终实现药店、药品和顾客的整体匹配。一旦匹配后，整个需求链的后续的环节如智能定价、促销管理、销售预测、自动补货和调拨、库存管理、物流计划、采购计划等应用场景就可以开始被驱动和串联起来，而具体的日常操作行为便开始了运行，最终形成了战略—计划—执行的流程闭环和数据闭环，究其本质还是为客户解决“卖什么、铺多少、怎么促、补多少、如何赚”五大核心问题（图2）。同时大数据在药品零售企业中也大有用处，例如Google的工程师从众多关于流感的关键词的组合中，挑出45个重要检索词条作为特征，训练了一个线性回归模型来预测2007年和2008年的冻结流感传播的趋势、时间 和地点，该模型的预测结果的准确率最后高达97%，而该模型完全可以和关于流感的商品如口罩、营养食品、非处方药品等销售建立起联系，构建“流感用品销售指数”，来指导这些用品在特定时间、地点的具体销售、补货、供应、生产、物流的数量。

                                                                      图（2）

真正的竞争不是企业与企业之间的竞争, 而是体系和体系之间的竞争。药品零售竞争的核心是需求链体系直接的竞争，谁的顾客最为满意、谁的药品结构更加合理、谁的销售预测更加精准、谁供需匹配做的更好、谁运营成本更低、谁的运营效率更高、谁的库存金额更少、谁的库存周转更快，谁就能做更大更健康的生意，就能在激烈的药品零售竞争和满足顾客需求的行动立于不败之地。

高峻峻 供应链管理博士、教授

上海大学需求链研究院院长，零售需求链管理专家