经销商在中国的各行各业中无处不在，是市场中既传统而又中坚的渠道力量，他们在产品销售、市场开拓、渠道延伸中发挥着巨大的作用，就连品牌商有时都让他们三分。在本区域销售中貌似他们只手遮天的同时，由于绝大部分中国经销商起点很低，人单力薄，管理水平弱，在和品牌商的博弈中特别是在压货情况下处在弱势的地位，这就让经销商在和品牌商打交道的过程中时而刀光剑影时而热情相拥，产生了一系列错综复杂的关系纠葛。

下面是关于经销商和品牌商之间的案例：

1.     好时巧克力其2015年第一季度在中国地区的销售额同比下滑47%，出现了近5年来中国市场业绩的首次下滑。他们把主要原因归结于经销商由于预测不准在2014年底每年增加存货，为来年春节、情人节的销售做准备，但没想到双节销售不好导致库存大量积压，以致来年第一季度经销商们减少了进货量，它们的主要任务是去库存—这给好时的销量和利润带来双重压力。

2.     一篇叫《压货压出了区域超级经销商》的文章讲了品牌商给一个刚刚成立的经销商无限制的压货，还说3个月考核不达标就要将其干掉，这个在压力山大面前变得稀里糊涂的经销商如同“小强”没日没夜的去销售居然熬过了第一年，然后这一熬就是13年，最后竟然莫名其妙地成了这个地区的老大。经销商说自己“成功”的最主要的原因就是那些 让他整晚都睡不着觉的库存。作者认为至少库存不是某些人嘴里常说的万恶之源，至少库存也压出了区域老大，虽然没有经销商会去主动接受库存。

在第一篇案例中，品牌商并没有说自己给经销商压货只是归咎于经销商的预测不准，真实情况是不是这样难以一言蔽之。而在第二篇案例中，压货成了成就经销商成功的冠冕堂皇原因，给经销商压货也就是名正言顺的了。而其实是否要给经销商压货，以及压多少货物，在线下渠道管理中一直是个理不顺剪还乱的话题。通常来讲品牌商压货有几种目的，即为了完成销售周期内的任务指标，做销售任务上的冲量，也就是通常所说的“冲销售”，通常发生在月末，季末和年末；同时为了打压竞争对手，让经销商充当枪手的角色，通过压货让自身的产品充斥销售渠道，占用下级销售商的流动资金和仓储能力；还有加大渠道销售推动压力，增加经销商的销售压力，提高自身产品的铺货率；最后品牌商为了达到某种特殊的目的，例如说清理滞销产品库存等，恶意的打压甚至摧垮某个经销商或者为了完成一个特定的销售活动等。

而在第二篇案例中反映出来一个不争的事实就是国内品牌商月底压货是常事，如果不压货销售额就完全上不去。在压货的过程中，销售人员往往会给压货的销售商申请一些政策或者费用，这些政策或者费用其实也是把双刃剑，一方面它会蚕食品牌商的利润空间甚至让压货变成了跑量而减少净利润，同时对于经销商来说可能就是一个温柔的利益陷阱，明明知道其中有猫腻还是忍不住往陷阱中跳。而有的品牌商借助自己在市场上的品牌优势，强迫经销商大幅进货，如果不服从就要给予一定制裁，如扣取销售返利，缩小销售区域甚至一脚踹掉等。还有一些销售人员借助和经销商客情关系不错的优势，大打人情牌，喝酒请客、恩惠允诺等等让经销商进货。虽然压货使渠道充斥的货品并提高了渠道货物的流转响应速度，同时迫使商家与厂家一起更多地关注市场的拓展，这反而成为提升渠道效率的一个很重要的原因。但是值得注意的是，品牌商往往只是关注给经销商的压货，而不去关注经销商目前的库存和实际销售特别是终端销售情况，也没有真正的帮助经销商最终把产品卖出去，甚至为了完成自己的短期销售任务对以上信息充耳不闻，如同把头埋在沙子里的鸵鸟。这样的话短期销售是提升了，但经销商是否能够最终销售的出去则就成了大问题了。问问品牌商，由于保质期临近、产品换季、替代更新等原因导致经销商大规模的退货甚至是降价甩卖损害品牌形象的故事又有多少呢，到那个时候品牌商可谓是欲哭无泪，打掉牙还要咽到自己肚子里。

从经销商的角度来讲有时只关注一些优惠、政策等等蝇头小利就去大量进货，而不去很好计划自己现有的库存、资金和将来的销售情况，这样即使短期占了些小便宜，可是长期就吃了大亏。大多数经销商都在抱怨、抵触厂家压货，其实最根本是经销商缺少与厂家高层的沟通，具体沟通内容其实也就是自己最近一个季度每个月实际销售额，每个月实际新开发网点有多少，将来的销售预测计划以及终端网点目前库存与自身仓库库存等等，把这些情况及时与品牌商销售经理反映目前实际情况，与企业一起制定一个合理可行的销售任务，达到厂商之间任务平衡点。而在现实中，即使一些品牌商有意识的想向经销商获取渠道中库存和终端销售的数据也往往得不到经销商的配合，最深层次的原因其实还是相互之间缺乏信任，经销商将这些数据视为自己的生命线生怕自己的家底被品牌商获得而做出对自己不利的事情如目的性压货或者提供给竞争对手，并且当今的经销商包括一些品牌商没有完全意识到渠道中的库存可视性、销售数据分析以及有针对性的预测和补货计划给他们带来的深层次的好处。

电商的崛起让销售渠道变化之快远远超出了业界的想象。传统的经销商在一二线城市市场中作用已经式微，然而在物流成本还比较高的农村市场和三四线城市，经销商是性价比很高的一种渠道，而下一步经销商的核心竞争力还在于自己的差异化的产品和服务，而不能只是成为只会赚取差价的“搬运工”。而和品牌商在供应链管理的相互紧密配合特别是在渠道透明性的通力合作，再去和品牌商做些联合预测，联合补货，联合计划的事情将会成为经销商提升自己软实力的一种方式，只有这样经销商才能进一步提供增值服务进而产生自己的核心价值。