笔者曾经在课堂上做过一个小调查，询问在场的来自不同公司的计划人员：供应链计划的指挥权究竟在谁的手里？回答非常得有趣。有的说在客户手里，客户要什么，我们就得照做；有的说在老板手里，因为老板指东，我们不敢往西；还有的说在生产部门手里，因为公司生产部门是老大，他们做的计划，没人敢不听；有的人说在财务部们手中，因为他们管钱，没有钱啥计划都甭想实施；最奇葩的回答是，公司运营计划的指挥权在老板娘手中，其中的原因可想而知……

这些五花八门的回答背后，展现的是一个弱肉强食、此消彼长的运营指挥权争夺战。争夺意味着内耗，意味着效率的丧失，因为没有谁会心甘情愿地被指挥，也没有谁能够轻而易举地指挥他人。

假如我们换个思路，把“指挥”变成“协同”，情况会大不一样。

首先，指挥是单向的，而协同则是双向的，协同双方都有话语权，都有机会来充分表达自己的意见，因此通过协同得到的计划，可操作性最强；其次，协同的最终目的是“保持一致”，英文叫Alignment，达不成一致意见，与争斗吵架无异；最后，协同的效率和效果决定了协同的质量，为了保证最终获得一致的行动方案，可能彼此双方或其中一方需要做出让步，英文叫Consensus，这种让步，符合公司的整体战略，而不是一方对另外一方的压倒性胜利。

我们在之前的文章中，曾经多次提到过“协同”这个词，并且我们强调供应链战略规划的目标是：实现端到端的协同，并建立起供应链的盈利模式。那么，在战术层面，这个协同怎么来实现？业界比较成熟的模式是S&OP。

S&OP，即销售与运营计划流程（Sales& Operations Planning）。如果我们把端到端的供应链分成“销售端Sales”和“运营端Operations”两部分，大多数情况下，他们好比两台独立运转的机器，各自独立地进行计划和决策。

不仅如此，在这两台机器的内部，也存在着类似的情况。例如，在销售端，销售与营销计划脱节，各销售大区之间相互抢单，彼此不买账；在运营端，采购、生产、物流都互不信任，各自独立做计划，相互间缺少沟通。而S&OP所承担的，便是在它们之间进行协调，它好比一颗颗传动齿轮，将销售端和运营端的内部和外部连接起来进行统一协调管理。在这个流程中，计划部门只是S&OP上的一个协调和监督者，而不是决策者或者指挥者。各个部门在S&OP平台上都扮演着重要的角色，相互配合，共同决策。因此，我们对计划的认识应当从过去狭隘地认为“计划是一个部门”，而转变成“计划是一个协同平台”。我们通过一个案例来看看S&OP是如何搭建供销协同平台的。

案例：S&OP实施之路

陈弘最近很郁闷。作为公司计划部门的负责人，他在公司负责S&OP流程的推行。从开始实施S&OP到现在，六个月已经过去了，公司的计划水平虽然有所改观，计划的准确性从过去的40%（三个月的计划准确性）提升到了60%，但是远没有达到他预期的80%的水平。内部各部门之间还是存在着互相扯皮、相互不信任的问题。作为计划总监，他苦思不得其解，“究竟是哪里出了问题？”

一年前，陈弘加入了这家以运动休闲服装为主要产品的跨国公司，担任公司中国区计划总监，负责中国区整体的计划管理。加入公司不久，陈弘很快发现中国区存在的一系列问题。销售体系直接向中国区总经理汇报，而后端运营体系的各部门垂直向总部汇报，销售端与运营端脱节且不说，各自内部也是职责混乱，相互不买账，很多决策无法在中国区的层面上达成一致，往往要上升到欧洲总部进行协调。由于总部距离市场远，给出的决策也往往比竞争对手慢半拍，往往决策下来了，市场环境也已发生了变化。作为有着国外供应链硕士学位背景的陈弘来说，他想到了S&OP，这是一个可能可以帮助公司解决困境，并为自己树立权威的绝好机会。于是，在经历了两个月的充分调研之后，他向中国区的总经理递交了一份详细的S&OP实施建议书。

在这份建议书里，陈弘详细陈述了中国区目前所面临的问题，并提出构建统一的中国区S&OP运作流程的构想。如图所示，他的改善建议主要有三条：首先，计划部门应当代表运营部门参与到公司的销售与市场计划的制定中去；其次，计划部门负责计划在运营端的执行，确保运营端只有唯一一套计划数字；最后，建立计划执行的控制与反馈机制，对执行过程中间出现的变化和新问题，进行主动而快速的调整，以适应市场的变化。                    

由于方案逻辑清晰，S&OP实施项目很快得到了高层的肯定，陈弘被指定作为这个项目的负责人。如前文所述，S&OP的实施远比想象中的复杂。陈弘用六个月的时间来推行新的流程，在这过程中，来自销售和市场端的配合度给了他很大的支持。一方面，毕竟销售和市场部属于中国区总经理的直属管辖范畴，有了总经理的首肯，陈弘并没有遇到太大的阻力；另外一方面，销售和市场端也特别希望运营端有人能够进到销售计划的决策团队中去，好不容易盼到有人愿意来主动承担责任，而不用他们花费力气派人去死盯制造、采购和物流部门的订单执行情况，那可是个吃力不讨好的活。然而，来自运营端的阻力却给陈弘带来了巨大的挑战。运营端各部门并不直接向中国区总经理汇报，他们各自由总部的运营部门垂直管理，因此，陈弘对各部门的影响力有限，花费了大量的时间才说服各部门使用统一的计划数字。但是，运营端各部门对陈弘的计划部门代表运营端去参加销售计划会议依然是怨言满腹。如果不是因为在这个过程中，计划的准确性从40%提升到了60%，陈弘早就被运营端的声音给打趴下了。

如何在60%的基础上，进一步提升计划的准确性？陈弘回过头来重新评估整个S&OP流程，并邀请外部专家一起参与到项目中并提供指导和帮助。经过一段时间的观察和分析，陈弘发现了一些深层次的问题。

首先，他发现，他所指派的几个代表不同产品线的计划经理中，经验丰富、沟通能力较好的经理，在销售计划会议中所确定的数字往往能够得到运营端的支持，而经验较浅或者沟通能力较差的经理，则经常被投诉。究其原因，是因为经验老道的计划经理，在参加会议前会先找销售部门要到计划数字，提前与运营端各部门开会研讨，确定计划的可操作性，并在此基础上提出运营端所能接受的上中下三种方案；而缺乏经验的计划经理，则仅仅根据历史数据来判断销售计划的可行性，忽略了运营端的接受程度。他并没有责怪自己的团队，而是很巧妙地对S&OP流程进行了微调，将步骤④和步骤②调整为并行步骤，即要求所有计划经理在与销售端开会确定数字前，必须与运营端进行沟通并获得运营端的认可。这样一来，运营端各部门的参与度大大提升，计划的执行力度也得到了很大的提升。

其次，他还发现，公司缺乏一套科学的计划工具。计划部门需要在不同的系统（销售系统、计划系统、MRP系统等）之间乾坤大挪移，把数字导出来，修改调整后再输入到另外一个系统中，这中间有很多手工处理的报表，不仅花费时间，还容易产生人为的错误。同时，在公司的系统中存在着大量的历史数据，不同的计划员会采用不同的方式对历史数据进行解读，来评估计划的可行性，这种做法本身就是非常不规范的。为此，陈弘建议公司购买计划解决方案系统，并根据行业特性建立基于历史数据的计划模型，同时在各个系统之间建立数据关联，减少人为的失误。陈弘相信，经过改善后的IT方案，能够提升计划工作的标准化程度和准确性。

最后，也是最令陈弘感到意外的是，经过专家的数据分析，过去每周一次的计划调整其实并不科学。原本陈弘认为，每周一次调整可以增加供应链的反应速度，更贴近市场的变化。然而，数据显示，多频次的计划调整中，只有不到30%的调整提高了准确性，而超过50%的调整，不但没有提高计划的准确性，反而给供应链造成了负面的影响。采购、生产、物流等部门必须应对每一次计划的调整，增强了供应链的“牛鞭效应”。为此，外部专家建议，将过去每周一次的计划调整，变成每两周调整一次，而在这每两周中间的那一周，仅对超过30%的计划变化进行调整。

令陈弘感到欣慰的是，这一系列措施的调整，似乎逐渐产生了效果。计划水平持续攀升，S&OP流程在公司也得到了广泛的认可，甚至连公司的其他国家地区也开始效仿推广了。