如何降低成本呢？

其实，在整个采购过程中，采购人员要做到知己知彼，才能百战不殆。

所以，Hawk Liu 提出：

1.首先是把自己的情况搞清楚：生产类型、采购量和金额、采购预测、库存策略、采购批量、各种物料的重要性、什么是合适的供应商等等。可能需要根据不同种类的物料确定不同的采购策略。 
2. 根据以上的情况，特别是物料的重要性和采购金额，确定每个物料是采取单供应商还是几个供应商。 
3. 寻找合适的供应商，询价、报价、价格分析（降低成本的重点）、样品、批准、试产、批量供应等，建议批量供应后3-6个月后，再做一次价格分析，这时往往批量生产时的工艺和报价时是略有不同的。同时主要根据价格高低来确定采购比例。当然，确定供应商，现在也有些大公司实行投标制，这样相对能拿到更低的价格。 
4. 根据生产预测、不同种类的物料、不同供应商、不同交期，来确定采购批量和周期。 
5. 制定库存策略，关键就是降低库存。强势一点的客户，VMI、consignment、JIT等可以比较有效的降低库存。制定库存绩效指标，定期检查并改善。 
6. 付款期的制定和调整，原则上越长的付款期成本越低。特别是对于交期和质量绩效不好的供应商，除了罚款之外，也可以考虑临时延长付款期。绩效好的可以考虑缩短付款期。 
7. 其他，一些零部件的设计，在早期可以寻求供应商的支持，毕竟供应商可能会比自己更了解产品的制造。另外，在原型制造后，也可以请供应商提供改善设计的建议DFM，和降低成本的方案。往往这是有效降低成本的一个方法，因为很多时候成本高的原因在于设计 
8. 针对上边的一些关键要素制定KPI指标，定期考核采购部门和供应商。

目前采购业务中常用的几种降低成本的方法：

VE/VA价值工程/价值分析

Weihua(Jerry) Zhao提出：

1,要和工程与设计人员一起, 有必要时甚至要和客户一起, 进行价值工程和价值分析. 这是事半而功倍的方式;

2,从流程进行分析, 通过流程的简化, 合并, 重组或取消, 实现合理化和标准化的目标;

3,根据不同供应所供应的产品的类型及重要性进行分类, 按战略性 / 瓶颈性 / 杠杆性 / 通用性等分类管理供应商及价格;

4,侧重于价值而非价格, 换言之性价比, 充分理解供应商的价格组成, 对报价及成本要素进行合理性分析或重组, 对价格要素进行横向和纵向对比和追踪; 价格的选择不一定要最低但要最合理;

5,TCO或价值, 相对于价格来说, 比较难以量化. 而价格显而易见. 故很容易陷入基于价格而非价值的误区. 所以如何向高层管理者表达并赢得理解和支持是我们做好的工作.

产品生命周期成本法

Eric-Yuan Zhu 的想法，类似产品的生命周期，采购活动也是分阶段的。不同阶段都有相应的成本降低的机会和方法，汇总以后就是个系统性的降成本的增值工作： 

1，产品研发阶段：主要活动是定义Spec和Tech，正如Hanting所言，一个产品生命周期70%的成本实际上就在这个5%（占总活动时间）设计活动中决定了，所以这个阶段从成本角度，可以采取PurchaerEarly Involving，Supplier Eearly Involving，共同Co-Current Engineering，等等，目的是Design forQualtiy，Maunufacturing，Delivery...不要Over-Design。还有的办法就是直接给出Target price，供应商反而比较清楚他们应该超何方向努力； 
2，定义采购战略阶段：主要活动就是确定从哪些供应商分别买多少问题。这时候从成本上考虑的就是比如Make-or-BuyDesicion，Spend Patern Analysis 和Assess Leverage问题，Supplier Certification，还有Reduce Supply Base等等方法...目的就是找准合作伙伴，同时集中火力； 
3，合同谈判阶段：主要活动就是建立正式关系。此时开始比较报价，分析Cost Structure，可以不同供应商比，类似产品间比，甚至内部不同部门一起拍脑袋，Learning Curve分析...当然，TCO是个考量，而不是纯粹的Price...还有一些商务上的技巧比如数量折扣，现金折扣等... 
4，合同执行阶段：此时的重点就是如何降低交易成本了。比如，下Blanket Order，Buyer/Planner Position提供Purchasing Schedule，用EDI，还有实施VMI，等等... 
5，合同执行阶段的还有个活动就是Monitor Performance了，从成本角度来看，可以通过Product和Process的Re-Engineering做Bad Performance的持续改进，目的是提高效率，降低成本。 

Dajun Quan 在Eric的基础上又增加一点，在产品战略上，进行合理的部件沿用，可以大幅度的延长开发验证成本的摊销周期。也可以大幅度的降低成本。

总成本法TCO

Eric-Yuan Zhu 先提个问题，一种（类型）物料，如有2~3家供应商的话，相互间价格相差多少（百分比），你（或你所属的采购组织）是能接受的？

Weihua (Jerry)Zhao 回答Eric的这个问题：每家公司都有一套成本核算体系,采购价格不得高于标准成本(或类似指标),不能造成公司成品卖价亏本即可. 这是大的原则. 当然, PPV越大, 帐面利润越高.个别情况, 采购价不得不大于成本, 可能会导致亏本时, 一般就需要高层主管批准, 作决策时就需要平衡"帐面亏本"的成本与"帐面以外"的成本了.前面大家都同意, 选供应商时, 价格不是唯一的决定因素, 甚至个别时候, 都可能不是决定因素之一, 但肯定是最最直观的一个. 因此, 价格占多大的考量因素, 从零到100%都有可能, 看具体场景. 一般来说, 还是比较容易占到50%以上的考量因素,因为它最最直观. 因此, 很多时候, 要说服老板多买价格贵的, 少买或者不买便宜的, 还是要费很大的功夫, 摆事实, 讲道理, "晓之以理, 动之以情"才行, 很不容易.

Dajun Quan 认为: 其实在做采购决定的时候，一般要至少考虑质量，服务，技术（革新，兼容）和价格因素。而且就价格因素来说，这个也是一个变量。运输模式变化会导致价格变化。如果一个物料选择了2-3家供应商，一般情况下总是有一家主供，占绝对大量，然后其他的较少的量。相互之间的价格差别分情况而定。如果辅供有绝对的服务优势，可能价格就会高不少。公司也会愿意多出一些费用来避免断货丢单的风险。不同的原料和商品组这个价格差可能超过100%...从采购绩效来说，价格占绝对主导因素。从公司层面，服务，技术，质量等因素也是很重要的，而且往往在采购决策过程中，有一票否决权。

jp Chao提出疑问：供应商会不会想提高价格？如果他能降低我们使用总成本？帮我们赚更多的钱？有一个我们无法拒绝且其他供应商无法或不愿意提供的提议？我们会同意供应商提价的方案吗？成本是问题吗？还是供应商是否能帮我们赚更多的钱才是问题？

Wenjia Bing 回答：从组织行为这个角度来说，在我接触过的组织中，在质量相同的前提下2~3家供应商的任何百分比差价恐怕都不能被组织内的各个职能部门决策者完全接受（尤其是财务控制部通常难以接受上涨的价格差异）。有时会因为特殊情况，比如说第一家供应商因产能不足或质量问题不能完全满足供货需要时（或因其它原因要被phase out），需要临时开发第二家供应商或让现有的第二家供应商加量，可以让公司临时接受价格的变动，但当情况稳定后就还要讨论怎么把价格变回来。 

还有一种特例是某一家物料供应商为某个大客户的指定供应商，然后这个供应商的价格比其它同种物料的供应商价格要高。这时就要考虑这个客户能带来的profit margin和物料搞出来得部分相比差距。 

同样，在选择供应商时，不同的部门从不同的角度对价格占考虑因素比的看法可能也不尽相同（多数比重都是围绕Quality, Cost and Delivery）。通常最终决定都是先由研发部（项目前期采购），采购部，财务控制部，质量部甚至生产部互相讨论，最终要看谁的观点最能让所有（或大部分）部门负责人所接受。当然也不排除有些企业有强势部门可以直接拍板。

总成本管理—金字塔结构透视图

Rich Huang 又提出：采购的努力应该是分层级和优先次序的,系统性的我们可以分成类似金字塔的四个层级: 

第一个层级在金字塔底部,也是最优先最容易最基础的,即理解和管理需求understand what you spend.在这一层级,我们可以做标准化,库存再利用和共享,加强控制,引入竞争,合理化供应商,杠杆平衡需求量,全球化采购等等. 

第二个层级是理解和管理综合生命周期总成本UNDERSTAND TCO,这一部分可以包括流程优化,供应商绩效管理,改为外购,供应商风险管理,减少不必要的需求等努力. 

第三个层级是理解和管理供应商的经济学,这一部分需要在以下方面做采购努力,包括供应商产品成本结构分析,降低供应商的成本,与供应商资源共享等. 

第四个层级是理解和管理供应商的行业.,第一个是供应商的行业革新,包括原材料,工艺,制造等方面的技术进步等诸如此类,作为买方应该与时俱进,及时更新应用,第二点是价值链重整,恕不敷述,第三点是开发新的供应商也很好理解,第四点是采用代理战略和联盟,这一点也不难理解,如果你需求足够大,在行业影响力足够重,你可以与制造企业寻求代理和联盟关系以降低你的原材料采购成本 

这四个层级应该是有先后关系,自内而外,自战术而战略,由易至难,应该先从内部的简单的做起,做得足够好了,然后再向上外延努力.

联合谈判法

rank Zhang 是在热帖中第一个提出采购联盟的概念：按照阶段，采用不同策略。如果是commodity采购的话，加入一些采购联盟是一个不错选择。特别是对于采购量少的产品。另外，还有零部件标准化。这个标准化有两个层级。一个是公司产品线的零部件标准化。另外一个就是设计时候才用标准件。

标准化是加入采购联盟的基础。但是零件标准化需要在设计是就设计进去。让我听听Jason Zhuang 说：降低采购成本，设计时用标准件的概念很重要，设计采用标准件，会将标准件的用量提高，从而加大我们对供应商的话语权，供应商的降价低触也就没有那么高。

Eric-Yuan Zhu ：好的设计会选常用的现成的库里已有标准材料，就算没现成的，也会通过采购或直接联络供应商选型，考虑成本和是否容易购买，客户如指定的材料不好买，还积极推替代品...不靠谱的设计找个东西买都买不到，还耽搁客户交货！

建立长期的供应伙伴关系

Jun Li 觉得供应商管理-优化供应商base，优化采购额分配，提高供应商谈判力 
YONG PENG：采购战略中供应商培养，比如外协加工商的选择与培养，即使你砸钱、砸技术在上面，以此获得拥有市场竞争力的采购价格与优先权。

Robert Zhang • 个人觉得应根据采购环境来区分有系统降低原材料的采购成本,对于整合性策略的供应商应采取通过加强与供应商关系程度合作,如产品设计战略,风险分担等策略.如果是竞争性策略的供应商则重点可以倾向于通过价格和市场影响力来获得更多的资源优势,如价格谈判.

大家同意建立长期的供应商合作关系非常重要，但是建立多少家供应商比较合理呢？

Serena Wang说：策略上，可能的话最关键的材料应该保持2-3家供应商，即分担风险也保证了价格优势。

Hanting Lu说: 整合不同的供应商，争取一个commodity只有一到二家，这样通过整合需求来降低成本。

但是，Weihua (Jerry)Zhao 提出不同的意见：月满则亏, 水满则溢, 凡事有个度, 否则过犹不及, 供应商整合也是同样. 供应商数量太多时, 增加了管理成本, 没有杠杆与规模效应,供应商资源没有得到有效利用, 因此我们要做供应商整合, 发展战略的, 长期的供应商.

可是当整合得太厉害, 供应商数量太小, 每个commodity只有一家(或者两家)供应商时, 这时候容易失去竞争压力, 安逸的日子久了, 作为供应商也失去了斗志, 失去了狼性. 采购方反而达不到预想的效果, 我们想通过规模想取得的价格优势和长期发展的潜力也就失去了.

所以我的想法是, 每个commodity, 至少保持两家, 最好是三家供应商, 不同供应商之间的份额必须体现层次性, 有侧重点, 以激发潜力, 保持活力. 
战略性的供应商理应占据最大的份额, 以保持密切的, 深入的合作, 开展如concurrent engineering, early supplier involvement等工作; 但排名不是一成不变的, 第二或第三的供应商对更大采购份额的吸引力, 促使其必然为采购方提供更积极的配合度. 反过来这也是促使第一供应商不断提高服务水平和竞争力的动力, 形成一个良性的循环.

品质分级

Raymond Yuan 提出的一条也是我们要注意的：就是让采购部门的采购的物料之最终用户真正了解自己的需求。所谓的Over Quality和Under Quality都可能是这个隐患的产物。如果最终用户真的清楚自己的需求并清楚的表述出来，那么后续的工作都好做了。否则，采购部门大费周折，最后全部白忙活。所以，有事或是regularly，采购部门也要陪技术人员，懂产品，懂质量规范，懂供应商的主要工艺，并且challenge技术部门 with respect，这样可以保证我们高质量工作的前提条件是准确的。 还可以设定一个简单的checklist，对每一个采购要求，都进行review，一包完全。

折扣法及变相折扣法

折扣被认为是获得低价的很平常的策略，但使用得当，可以为企业获得体面的回报。

Yinfeng Shi ： 
1，采购周期内设定降本目标，比如每年3-5% （要求甲方产品生命周期长） 
2，设定返利点，比如年采购量达到Q，以10-15% 进行返利。（（要求甲方采购量保证） 
3，质量改善。通过SQE、SBE对供应商的品质、工艺进行辅导与跟踪，迫使其提高品质，降低成本，提高利润率。最终利益共享。（对甲方的SQM要求比较高）

总的来说，现今商业活动中，采购成本的降低不再是单纯的通过货比三家+砍价来实现的，做好充足的市场调研，良好的供应商关系，运用这个成本分析工具，根据不同的采购环境，运用不同的采购策略，在各个环节使用相应成本控制方法来帮助企业优化采购结构，从而达到利润最大化。

SCOM讨论小组名单（名单从左到右按发言先后排列）

整理人员：Lily Hua