在企业日渐缩减成本的今天，提前预警计划缺口，并尽早采取行动，不得不说，是至关重要的一环，特别是对于集团公司，如有多个工厂，通过supply review，提前做好产能和资源调配，更是非常重要，越是提前响应，所带来的成本会越低。

同时，如果因为供应问题影响了需求，并导致市场份额下降，那更是不可承担的后果，因此Supply Review的重要性不言而喻了。今天我们主要来谈谈supply review的实际应用

下图是大家非常熟悉IBP的流程，从PMR开始，到MBR结束。

PMR—>DMRàSMRàIRRàMBR

其中有大家较为熟知的两个环节，在S&OP中也存在，即DMR和SMR。DMR 全称Demand Management Review，SMR 全称 Supply Management Review，这里简称Supply Review

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Supply Review 的目的是什么？

在IBP中，Demand Review会给出0-24个月的各种产品的市场需求，需求给出去之后，需求端在乎的是什么？想知道什么呢？答案是这些需求能不能满足？在一个资源配置有限的环境内，各种资源是否足够支持这些需求?其中有哪些问题和风险呢？

而这个答案“未来的forecast是否能完全被满足？有哪些问题和风险？有哪些方案可以减少这个供应差异“ 就是Supply Review的目的

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哪些人需要参加Supply Review?

如上所述Supply Review是一个确认公司资源能力和市场需求之间是否匹配的过程。公司资源主要包含哪些呢？

第一，  生产的产能，即我们经常所说的RCCP，这是工厂对生产产能的确认，基于设计产能，当前工艺和设备现状以及人力资源所提供的最大能生产的数量

第二，  原材料的供应能力，根据配料表，需求通过MRP转换成原料的需求，该需求应和供应商确认是否能满足

第三，  仓储和运输的能力，特别是在重大节假日前后，需求会集中在某一个点发生，这种对运输能力的需求通常非常短暂，比如春节之前的几周，发货会异常增加，那这时的物流能力是否能跟上？那春节前后，有大概2-3周不能发货，在这不能发货期间，如果工厂不安排停产，仓库的容量是否能支持这期间“只进不出的”运营现状？

第四，  其他的较为特殊的资源，比如“经营许可证”，比如“废水和废弃物的排放“这些都在一定程度上会影响需求的满足情况，这里不一一列举。

综上所述，既然涉及到对这些资源的确认，那“能确认这些资源的部门lead“就必须参加了。因此，参加会议的人至少应该为， 生产Leader，采购Leader，物流Leader，如果这三个部门有一个共同的汇报对象，比如运营总监，那他也应该参加。同时Supply planning部门作为facilitate，也是必须参加的，而demand planning作为需要”得到答案“的需求方也需要参加。

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Supply Review的内容

了解了目的和与会人员之后，这一节我们来聊聊在“Supply Review会议”当中有哪些过内容需要讨论。这里的supply review会议，是指作为IBP的一环，在每个月中下旬开的会议。

首先明确一点这个会议的facilitate是Supply Planning，Accountability是运营总监，或者各部门的lead。因为他们需要对review的结果做最终确认并且负责

具体的内容和步骤如下

第一，  展示上个月的KPI情况，相关的供应链和运营KPI都需要在这里展示，比如库存，服务水平，呆滞库存，工厂OEE，工厂产能利用率，工单满足情况，供应商服务水平等。

展示KPI，是对前期运营成果的总结，对于一些特别不正常的指标应该及时发现并纠正。

第二，也是最核心的部分，确认供应能力。

下面我们来做一个简单的案例, 根据历史情况，有以下信息是已知的

在会议之前的准备工作中，按照这些已知信息，Planner计算出未来的供应计划

将以上信息汇总，得到如下图表，从中可以看出，标红色的几个月份，Supply Plan 大于产能

换句话说，这个“Supply Plan”按照现有条件无法实现，我们需要采取一些行动，“如何采取行动”就是会议讨论的关键了。

可以有以下几个提议

a. 是否通过一些办法提高这几个月份的产能，缺口大概是在200以内，可以安排人员加班？或者通过减少切换提高OEE？--》生产leader需要confirm,

b. 如果没有办法提高旺季月份的产能，那提前备货是否可行，不浪费淡季时期的产能，提前备库存，那Supply Plan修改如下，在2月份依然满负荷生产，结果为2月份的预计结余库存550，超过仓库的储存产能，仓库是否有其他预案来应对这次的库存高峰？==》仓库leader需要confirm

C, 确认重点原料或者其他资源的供应能力，任何可遇见的风险都应该在会议中提出。

D, 总结所有的风险和相对应的方案，这些方案是否可以在该supply review做出来决定？如果与会人员都无法做决定，哪些方案需要escalate到最终的MBR？

最后，需要强调的是，Supply Review作为IBP的中间一环，不是一个最终最决定的会议，对于任何有成本争议或者当前与会者难以做决定的部分，都需要escalate到下一个环节，即MBR，但必须提供建议方案以及相应的成本，供MBR做决定。

待MBR结束后，选择哪一种方案增加供应或者是直接限制需求，都会回到demand review 和supply review环节，相应的部门根据这个决定再采取相应的行动，至此，就形成了一个闭环。

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