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【原创】供应商赋能创新(提要)SEI - Supplier Enabled Innovation
来源: | 作者:朱毅 | 发布时间: 2021-05-07 | 7196 次浏览 | 分享到:



采购与供应链管理的传统⽬标是降低成本、提升效率、合法合规、并确保供应的稳定。

在很多公司⾥,降低成本⼜成为最为直接可⻅的最重要⽬标,最⾼价不能中标或最低成本中标甚⾄近乎成为显规则。采购⼈员最⼤的本领在于与供应商讨价还价的能⼒。

然⽽,这种所谓成本优势的⽅法,在创新技术以及颠覆性商业模式不断涌现的时代,企业的成⻓、持续发展能⼒、以及效率提升需要创新的产品与创新的管理⽅法。这⼀过程并⾮要独⾃承担、孤⽴前⾏。很多时候最好的钥匙就在供应商或合作伙伴那⾥!

01

创新是成功的关键——

现代欧美企业收⼊成⻓的25-45%源于产品创新


沃达丰(Vodafone)

采购公司CEO

Nina Wilson

“Collaboration with suppliers & startups is at the heart of our innovation strategy .

与供应商或初创公司协同是我们创新战略的核心。”


创新涉及创造⽐以前更好或更有效率的东⻄,即新的产品、服务、技术、流程与观念。管理 创新涉及⼯具与⽅法,让有关各⽅在流程与⽬标上取得共识⽽进⾏合作。以创造性来引进新观 念,创新管理是保持竞争⼒的必然反应。


为了创新或寻找新思路,企业管理⾼层常常是仓促

地去尝试从公司内部寻求新思路来推进业务。却不太常⻅从外部寻找新思路。坦率地说,利⽤外部⼒量引进新的、有价值的、以前从未成想到的东⻄则是更有把握⼀些。我们知道与合作伙伴的协同创造项⽬能够互相帮助,从⽽取得各⾃为 阵所不能完成的事。⽆论这样的协同只是短期合作⽅ 式、还是有潜⼒成⻓为持续性的⻓期合作关系。


当然,联合创新不仅仅是伙伴关系。主要着重于企 业与客户间的协同开发新产品,也包括合作创新⽤于改进运营效率甚⾄创造新的业务模式。联合创新的本质是形成双赢的结果,客户也得到所要的产 品,⽽企业针对性地开发能够帮助产⽣推动业务成⻓的产品。某种程度上,联合技术攻关、国外 先进技术引进这类并⾮罕⻅的业务实践也就是利⽤外部供应商或合作伙伴的创新。


供应商则是创新的⼀个越来越重要的来源。今天什么都靠⾃⼰或许也有可能,但资源投⼊与 时间已经不允许。问题的关键是如何利⽤供应商创新并做好有效的管理与控制。


02

65%的创新源自于外部的合作伙伴与供应商

并且源自外部的创新产品其商业化的 速度平均比内部研发与创新的要快40%!

“Supplier Collaboration & Innovation (SC&I)is an enterprise approach focused on driving business speed and growth through managing the extended innovation network.”

“供应商协同创新是聚焦于通过管理扩展的创新网络来推动业务高速成长的方法。”


因为供应商可能已经在其领域投⼊相当的资 源进⾏研究与应⽤。


例如,英国的汽⻋制造商阿 斯顿·⻢丁(Aston Martin)与美国航空航天供应 商Flexsys合作,为其⾼端⻋型开发了⽆缝可变的 机翼或翼⼦板。 

此技术使⽤柔性材料制造组件可⽐传统设计有更好的空⽓动⼒学特性和更简洁的当地的供应商可能会对所在地的需求有更深理解,从⽽更有助于开发对当地客户有吸引⼒的 产品。


例如,在中国的⼀些汽⻋OEM制造商与中国⼤型的互联⽹公司合作,共同建⽴互联汽⻋服 务,如⻋载的导航与电⼦商务。通过与阿⾥巴巴合作这种利⽤供应商进⾏创新的⽅式如今已是⼀个时髦的说法,即供应商赋能创新(SEI - Supplier Enabled Innovation )。


供应商创新可以创造出全新的商业机会与业务模式。轮胎制造商⽶其林在取得客户同意后, 使⽤远程监控技术来收集其产品性能与运⾏状况数据。其中⼀些数据提供给多家第三⽅软件公司 使⽤后⼜为客户带来⼀系列增值服务,如为卡⻋司机进⾏路线规划的应⽤程序。


从开发的初始构思阶段开始就与供应商密切合作可以释放新的机会来进⾏优化、降低产品全⽣命周期的总持有成本。合作伙伴能够优化设计、采购资源和制造任务的安配,以最佳⽅式发挥 各⾃的能⼒。这也给供应商传送积极、倍受尊重的正⾯信号,紧密的合作伙伴关系可以有助于项⽬的顺利进⾏,供应商更愿意投⼊关键的⼈⼒与物⼒资源,从⽽取得更佳的结果和更短的开发时 间,因为有关各⽅花费更多的时间在解决问题⽽⾮谈判。


在企业现有能⼒不⾜或研发预算受限的情形下,更容易解释对SEI(供应商赋能创新)的需 要,SEI可以帮助企业扩展能⼒,增强业务竞争⼒与开拓未来发展的新机会。如果能有⼈为你进⾏ 创新,为什么⼀定都要⾃⼰做?


SEI是企业与供应商整个协作的复杂关系的⼀部分,或许已经包含在某些常规的研发外包、联 合削减成本或设计优化的项⽬之中。然而,将供应商创新与其他协作形态特别区分出来的理由是因为供应商创新促成的是全新价值来源,可能是引⼊新产品与新服务、发现(⽆论是产品、供应 链、还是制造运营上)降低成本与浪费的新颖⽅法、或者使⽤共享数据来构建新型的客户产品或服务。


其实传统上使⽤的企业间的联合攻关之说,也算是供应商创新的⼀种形式。


SEI不仅局限于制造业的新产品开发,可应⽤于任何⼀个⾏业,除产品本身之外,还包括服 务、运营⽅式的创新。Westlaw使⽤的协同分包重点在于内部的数据与信息处理流程的改进与优化。

⼀些贸易型公司有时会建⽴创新型寻源团队,可能在内部研发部⻔的⽀持下,与OEM企业协同开发产品。


这种OEM业务买⽅所受到的吸引不仅提供标准化的产品,⽽且还有新的不同产品。


Pro-Idee是⼀家贸易型公司,所使⽤的业务模式是利⽤差异,其所销售的产品⼤多数都并不 是最新的或创新的产品,但多少与其它公司的类似产品有所不同。


⼀个极佳的例⼦是有⼀款使⽤ 有机玻璃制造的独⽊⾈,可使得划船者能够以美妙的视⻆观察船底的游⻥。这是⼀个⾮常简单但 却不同的想法。

因为Pro Idee本身不是⽣产者或产品开发者,这⼀创新最可能的就是源⾃供应市场。

欧洲的快速消费品公司和零售商的许多采购办事处都在⾹港或中国⼤陆开展业务,其中包括 所谓的创新侦察发现者。

他们常年跟踪当地的⽣产商以发现新的想法与解决⽅案,如同是采购部 的内部市场研究。当然,你必须理解⾃身终端客户的需求。


协同创造是让多⽅联合起来得到有价值成果的⽅法。但需注意的是协同创造只在适合协同的 场景下才能产⽣成功的创新。

我们需要了解在这样的创新过程中,采购会起什么样的作⽤,以及何种协同创造可以增进采购对业务成功的作⽤。


03

供应商赋能创新上,

采购的⻆⾊与功能如何调整

供应商赋能创新(SEI - Supplier Enabled Innovation )不再只是一种竞争优势,而是必须的了。

——John Ghaim 博⼠,强⽣家庭消费品公司⾸席技术官(CTO)

采购职能仍然会继续原有的例⾏业务。但是,SEI将采购的⻆⾊从单纯的降低成本转化成通过 让供应商参与新产品开发并发挥积极作⽤,特别是在研发服务提供商⽅⾯。SEI能够作为与伙伴协 同创新新产品解决⽅案的重要⼒量。


创新寻源的观念要求采购部⻔的总体上能够识 别、确⽴并在其公司实施创新——例如有能⼒说明 或要求以确定⼯程或研发⽅⾯使⽤供应商的思路或 创新,这就需要有合格的⼈才与合适的思路。仅限 于节约的谈判能⼒则不能保证其成功。


IBM CPO(⾸席采购官)

BOB MURPHY

“The procurement function constantly needs to reinvent itself and evolve to the next level. We have to become change agents focused on broader metrics so we can influence and shape new solutions for revenue growth.

采购职能需要不断地自我革新与进化到新的层次。必须使我们从更广的度量指标为基准去影响并构建收入增长的新解决方案。”


考虑到采购是内部业务与外界接触的界⾯与桥梁,是公司的市场⽿⽬、也管理与跟踪现有的供应商与潜在的参与者,采购是否应当在创新管理中份 演重要⻆⾊呢?有⼀部分观点是应该主导、还有⼀ 部分认为应该积极参与。因为⽆论是寻找有创造性 的供应商或进⾏协同创新,采购必然发挥重要作⽤。


共享价值链战略、建⽴客户与供应商之间信任 度以及脆弱的关联性,由此产⽣以下值得考虑的问题:

• 我们如何识别⼀个创新是应该继续、还是应当放弃?

• 能否让供应商来驱动内部创新,应如何指导这样的创新,并确保安全地独享知识产权?

• 过度的创新可能产⽣浪费。我们如何能减少⻛险与浪费?


印象深刻的是这⼏年在德国采购协会的年会上,⼀些国际著名企业CPO(⾸席采购官)的主题发⾔将寻找外部的创新作为其职责最重要的部分。

如传统的汽⻋制造巨⼤发现原来作为核⼼竞 争⼒的汽⻋发动机、变速箱等在明天的市场不再具有优势,⽽新能源汽⻋所需的创新短时间内⽆ 法通过内部的研发获得,从供应商处寻找或共同创新成为⾄关重要的战略。


⻄⻔⼦的供应商价值管理


当然,改变原来甲⽅的姿态并⾮易事,目标、⼯作内容与⽅式、甚⾄态度的变化都会感受 不适,因为供应商创新要求参与各⽅对迈向未知的结果采取⾏动并投⼊资源。

创新涉及⻛险与回报的平衡,但这并⾮总是能够适合⼤多数意义下 的客户与供应商间的互动框架。成功的项⽬需要参与⽅的伙伴关系。


Westlaw 由全球化寻源办公室(GSO-Global Sourcing Office)负责创新型的协同分包项⽬,GSO每年安排筛选出的原外包供应商到其 公司与若⼲部⻔进⾏调研对话,针对所开放出的⼀些业务流程提出各⾃创新的建议解决⽅案。

这要求原来的外包服务商从简单的数据处理者要转 变成能够以更⼴的价值链视⻆进⾏业务流程分析 并优化设计的创意建议者与执⾏者。


这种伙伴关系可以采取多种形式,从松散型合作到正式联盟,合资、少量投资、甚⾄全资收购。⼀旦开始,供应商协作⼏乎可以下意识地演变为供应商创新,为此,完善⼀个组件的共同努⼒来可能会导致全新设计思想的产⽣。另⼀⽅⾯,供应商创新也会产⽣不同的结果。有⼀些供应商创新⼯作是短暂的,仅专注于⼀个特定的问题或机会。

另有⼀些则可能演变成更为⻓久的关系,参与者同意共享项⽬所产⽣的全部或部分知识产权。因创新本身特性之故,供应商创新以最⼩范围的⼯作开始,有助于控制⻛险,并让合作各⽅能够在此过程中相互了解与沟通、并磨合关系。

04

如何选择合作伙伴?

“Coming together is a beginning, staying  together  is  progress,  and working together is success.”

- Henry Ford

“来到一起是开始,呆在一起是进步,工作一起是成功。”

                                     亨利•福特


紧密的协同创造并⾮会涉及所有的供应商。战略性合作伙 伴,即综合型或创新型的供应商,正是协同创造所要关注的。因此,伙伴关系本身不是最终⽬标,⽽是使双⽅能够获益的⽅ 法。这与唯价格为重的传统模式不同,供应链的价值创造需要超越上下游之间的价格搏弈。


我们如何识别正确的外部⼯作伙伴?

这是⼀个持续性的⼯作,商务关系是⼀个⽐婚姻还要脆弱的关系。对于寻求协同创新的采购经理,全⾯地理解商务关系为何会破裂、或什么是成功要素,都将⾮常重要的。在这⼀点上若有闪失,将在寻找新 的业务合作机会上浪费⾦钱与时间。


创新项⽬不错,但合作伙伴却可能选得不对。尽管可能显⽽易⻅但仍值得⼀提,在思考协同 与合作关系何时得以实现的最关键点是组织不会协同但个⼈会。


05

如何导入与构建SEI?

引⼊并建⽴SEI时,讨论与探索多种多样。但最主要的可聚焦在三个基本要素上:真正按照

“保持简单”的座右铭。有什么不相信的?让我们来说明并制作SEI点⼼。


第⼀个要素:供应市场情况

开始的时候,需要⾸先识别出能够促进产品开发具创新能⼒的供应商。这样的供应商既可能 是源⾃现存的供应商之中,也可能是新的供应商,甚⾄是其它⾏业⾥的。因此,需要不断地巡视 市场、眼观六路、⽿听⼋⽅,为了不错过任何机会。可能的话将此功能集成为数据采集侦测。


宝洁在数字化创新上,为⾼管建⽴学习的例⾏制度,每个⽉都锁定时间与数字化专家会⾯。

• 外部导师——让外部的数字化及⾏业专家成为内部团队的导师。

• 定义颠覆性问题——识别并定义颠覆性问题是⾮常有⽤的⽅法。通过开放式的⽹络论坛, 参与者可以了解与学习到丰富的新知识。

• 行业相关性与互补性——与相关或互补性企业形成数字化联盟。如宝洁的NGS(新⼀代信息 服务)联合约⼗家⼤型企业的共享服务组织成⽴共享服务创新联盟,每半年开会⼀次,⽽⼩ 组讨论则更频繁且⾮常有价值。

• 组建顾问资源——针对特定的题⽬建⽴针对性的顾问⽣态圈也是⾮常有⽤的⽅法。参与⼀ 些现有的⽣态社区也是⾮常有帮助的。



供应商创新能⼒的评估提供对备选供应商创新⽔平的度量⽀持。除了创新与技能实⼒之外,

开放的沟通与密切的合作对于确保与合作的供应商有共同的认知是最起码的基础。重要的是让⻓ 期的⽬标、关键供应商的技术、以及买⽅的创新需求与业务⽬标,能够在初期保持协调。


第⼆个要素:推动力

第⼆个构建模块是建⽴相应的游戏规则。引进供应商创新可能要求灵活的思路、⼀些创新资

⾦、还要有从观点、尝试到实施的速度。就速度⽽⾔,快速通道与灵活流程就是解决之道。治理

结构与有关⽅⾯的内外部责任均需清楚地定义。治理重点在于如外部协同流程的设定、预算与 决策有关的⻆⾊与责任定义。


⻄⻔⼦建⽴专⻔的供应商创新平台进⾏协同作业


KPI确保对进度与成功的评测。创新相关的KPI要求量化并可跟踪创 新活动与供应商间的互动。这类KPI 如供应商与相应技术路线路线的数 量、联合创新的项⽬数、设计与实 施的⽐率、排他性供应商专利的业 务量、供应商创新所谈成的采购项⽬价值。

但切不可做过头。创新所需要创造性与灵感需要⽐企业通常业务流程有更多的灵活性与⾃由

度。


第三个要素:法律

只要没有重⼤创新浮出台⾯,通常都不会有什么法律上的问题。但⼀旦出现,最好准备有⼀ 个协议界定所有权与报酬,特别是有关知识产权、专利以及排他性问题。为确保双⽅通过成功的 SEI创造价值,新知识产权需要共享模式。

综合这三⼤要素、将其配合得当并假以时间落实消化,将会看到SEI成果的出现。整个过程很 难避免出现反复,有关各⽅也可能不得不付出⼀定的学费。在逐步完善的过程中,引⼊必要的⽅ 法与⼯具将有助于提⾼效率、降低⻛险。


06

SEI的方法与工具包

正确的⽅法与⼯具是⽀持SEI成功的必选项。

网络搜寻器或优化搜索引擎可⽤于⽀持侦察发现 流程。创造性的研讨会与供应商会议能够释放想象⼒并让⼈在常态边界外⾃由探索。敏捷实验 室、创新⽇、或供应商思想库,⽆论以什么⽅式称呼,其最⼤的效益就是要能带来恰当的⼈员并 营造开放与启发性的⽓氛。

⼀旦供应商提出创意想法后,需要确认每⼀个想法与创新都不要遗 漏。⼀个数字化或互联⽹的、功能强⼤的数据库是应该寻求的。


以此思路,SEI有很⼤机会能够带进来丰富的观点与思路,并与企业本身的研发部⻔密切合 作。使每⼀个公司都能够成为创新型企业。


选择合适的⽅法与⼯具有助于建⽴⽅向明确、定时、定量、以及可不断完善的机制,反之则事倍功半,可以⻅到热情⾼涨的开头,却少有克服障碍形成可持续的机制及⽂化。



07

绘制愿景:协同创造的最终情景

如果你现在还没有正式地引⼊任何供应商管理要素,则应当问⼀下⾃⼰是否已最⼤化供应商 关系的效益。不要在开始时即以宏⼤的⽅式去发明或实施⼀步到位的供应商管理,⽽是先尝试引⼊有益的⽅法与⼯具去跟踪与评测供应商绩效。


市场上已有不少成功的案例与经验,也有快速出 现不少⽅便可⽤的云解决⽅案,这些⽅法、经验、与解决⽅案能够快速将供应商管理⽔平提升到新的⾼度。

如果认可⾃⼰已有完善的供应商管理,则应当思考是否需要尝试供应商协同创新的伙 伴关系,其努⼒的⽅向是发展出⼀种⽅式定期检视供应商及其相关市场,将SEI纳⼊本公司与供应商双⽅的管理⾼层的运⾏机制,让有关各⽅能够超越⾃身的成⻓格局并形成可持续的密切关系⼀ 起协同创新,最后⼤家都能从创新中受益。


创新难以在压⼒下产⽣。有的问题可能没有成功的解决⽅案。并⾮所有的主意都会是真正有 意义的创新。每⼀个想法不会都做成试验性的产品,只有⼀些能被其它部⻔或产品⼩组直接实 施、⽽另⼀些则会稍后撤出。采购团队的第⼀个步骤是新建或者扩出⼀个创新导向的岗位,以主 动地识别并管理创新型供应商。⾯市时间与更短的⽣命周期问题使得我们需要先在现有管道的供 应商之中去找。与此同时,也需不断侦测更⼴范围的外⾯变化并与新市场的需求同步。


如果要改进⾃身团队与供应商的协同,需要记住的是并⾮针对所有的⼀切。⼀项巨大的变⾰ 启动就不易,而⼀个小小的改变也许会有超过预期的巨⼤影响:作为开始,可尝试与供应商进行⼀场研讨会。或者在⼀个项⽬中试⽤敏捷创新的概念。也可设⽴定期的会议与重要的战略供应 商,以找出可强化协同潜⼒的地⽅。再有就是在创新团队⾥,对接双⽅的职能单位以使沟通更为 迅速⽅便。


在寻找合作伙伴时预设⼀组特征的衡量指标是很重要的。以此来引导⾃⼰与⽬标对象的战略 性变化⽅向、标识出⽬标企业的动态节拍。不可忽略的是社交活动、私⼈与公司的⽹络,也可帮助我们取得有价值的信息以验证原有印象的对错。关键户原则以及业务关系的协同模型将提示管 理协同的思路、规范与方法。投资于现有的合作伙伴,但还要寻找新的约会。这样,如果⼀个合 作伙伴背弃了你,第⼆个寻源战略能够挽救企业的⽣命。


最后,企业间能不能协同全靠⼈来做。但相关的⼈员唯有从意识上、⽅法上、⼯具上各个⽅⾯做好准备,即建⽴共识、学会⽅法、掌握⼯具,才能够有效地平衡好内部交互与外部协同,⽽最⼤化供应商创新活动的成功。




注:

此⽂为《供应商管理 2021》的核⼼专题供应商创新的提要版。

《供应商管理 2021》是正在进⾏中的⼀份全球供应商管理观察与思考的专题报告,涉及供应商管理及 其相关的全球化寻源采购与供应链管理⽅⾯的新发展与创新实践。

敬请关注并批评指正。


参考⽂章:

不久前,我们听到的呼唤铃

访谈:Martin Austermann,时任Husqvarna集团寻源部⻔⾼级副总裁

⼀个供应商⻆度的协同创新视⻆

案例:KK Wind Solutions A/S(KK⻛⼒解决⽅案公司)

案例:宝洁的数字化⽅法与实践

宝洁数字化转型:NGS的故事

与时俱进——与数字化浪潮同步的领导者修炼

供应商协同与创新(SC&I)巴塞尔研讨会记要

设计思维概要

敏捷创业⽅法

供应协同与创新解决⽅案SC&I示例

… …

       
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