S&OP的核心是进行供需链平衡。平衡，是一个古老的话题，有人说，平衡是一种政治智慧，也有人说，平衡是一种处世哲学，还有人说，平衡是一种生活态度。这些，我都不太懂，我今天所说的，是一种作为管理方法论的平衡。

木桶原理与平衡。

木桶原理是指，沿口不齐的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那块最长的木板，而在于木桶上最短的那块木板。

木桶原理是最常引用的管理理念和人生思维之一，木桶原理指出，成功（盛水多少）往往并不在于长板，很多时候更受短板的制约，这正是平衡的底层思维。

当木桶装水不多的时候，较短的板对装水并不带来影响，当企业发展前期或规模较小的时候，销售与供应链的矛盾也并不明显（因为水还没漫过短板）。但当企业继续前进，如果有短板存在（较短的板没有弥补或长短板没有平衡），势必影响企业发展步伐，甚至是拖垮企业前进的脚步。

所以，各板块之间的平衡是企业发展进程中的必经之路。

这时，可能有人会说，你OUT了，现在木桶原理早已经过时了。是的，不少人认为，不少理论认为，木桶理论（短板理论）已死，长板更有优势，长板才是永生的，这就是长板理论。

长板理论认为，只要长板足够长，那么一样可以取得成功的辉煌（不需要平衡）。比如说智商与情商，当你的智商牛/B得象牛顿一样，情商什么的一点都不重要。

这当然很对，不过有如下两点需要说明。

1、就如彩票头奖肯定会有人中一样，这世界也肯定会有天才（长板足够长）。但是，我相信我们绝大多数人都不是这样的幸运儿，我们绝大多数人都不是天才。在管理上，我们团队也都是普通人。我们千万不要天真的认为，我们拥有的所谓长板能如牛顿一样牛，这样认为的话，不是牛/B，而是傻/B了。

2、认为不需要平衡长短板的，其实是对木桶原理的误读（误解），或者说没真正弄懂长板理论。其实，长板理论，并不是不管短板，并不是只要长板，也并不与木桶原理相矛盾。长板理论的思路是将主要精力和资源放在长板，而将短板采取其它方式转移出去（比如外包），这其实正是平衡的一种方法，即保持和增长自己的长板，同时找到外部或他方力量将短板补齐（与长板平衡）。

S&OP的核心是供需链平衡。

平衡是管理的基础方法论之一，从某种程度上来说，管理最重要的是平衡，基于平衡的管理才是最好的管理。

S&OP是供应链管理的有效工具和重要组成部分之一，其核心正是供需链平衡。S&OP的原理是依据需求预测和供应能力评估来协调各方，制订“一个计划”，以实现供需链的平衡。

民间有句俗语，“有多大的脚，就穿多大的鞋”， S&OP就是利用需求预测来弄明白市场上有“多大的鞋”，再利用供应能力评估确定自己有“多大的脚”，S&OP的过程就是“有多大的脚，就穿多大的鞋”的过程。

如果需求与供应失衡（脚与鞋不配套），当需求配不上供应时，表明企业资源无充分利用，甚至是极大的浪费，这无形中增大企业成本，降低企业利润及企业竞争力。而当供应配不上需求时，对整个组织来说更是个大灾难，轻则丢失客户，重者带来企业的生死（比如造成资金断裂）。

S&OP能够有效的平衡我们的脚与鞋，可以有效的在供与需之间寻找平衡点，以实现“有多大的脚，就穿多大的鞋”。这是S&OP的价值，也是S&OP的核心所在。

S&OP能进行哪些供需链平衡？

“有多大的脚，就穿多大的鞋”，供需链平衡是指企业供应能力正好满足客户需求（或略有盈余）。

那么，S&OP能进行哪些供需链平衡呢？按需求产生的时间先后，我将客户需求可以分为3种，S&OP在这3种需求与供应的平衡发挥不同的作用。

1、已经产生的客户需求。

已经产生的客户需求指的是客户订单，但是，客户订单并不一定全部转化为需求。因为，客户下达订单后我方还需要有一个确认的过程（即这个订单能不能接），确认客户订单能不能接的过程就是这一阶段的供需链平衡，也是这一阶段S&OP所起的辅助作用。

如果客户订单已确认，那就变成了已经产生的、确定的、具体的需求。这时，谈的就不是平衡，而是满足。供应链需要保障供应，需要有库存（或执行度非常高的库存计划）来满足这个需求。如果已经产生的客户需求都不能满足的话，就不要谈供需链平衡。已经产生的客户需求，不用劳动S&OP的大驾。

2、近期可能产生的客户需求。

这个需求是指近期（或短期）客户可能会下达订单从而产生需求，这不是确定的需求，供应链一般依靠一定的需求预测方法来预测客户未来会不会下达订单以及下达多少订单。当预测出未来可能产生的需求后，需要根据预测数据对供应进行评估，以寻求供需平衡。

这一阶段的供需链平衡是S&OP的主战场，当预测数据大于供应能力时，需要提前增大供应能力（比如增加产线），或者降低需求（比如取消促销）；当预测数据小于供应能力时，需要增加销售力度（比如多点促销），或降低供应能力（比如取消外包）。

3、远期可能产生的客户需求。

远期需求不是去预测具体的订单，而是预测一种趋势。也就是说，远期的需求不是具体的，而是一种方向。远期可能产生的客户需求当然更需要进行供需链平衡，比如调整产品方向，比如追加产线或设备等。这些平衡往往是企业的战略层面，S&OP也能起到一定的甚至是相当重要的作用。

在这里有必要再表明一个我在专栏前言中已说明的观点（思路）：很多人认为S&OP是用来讨论企业中长期战略，中长期战略当然是S&OP的作用点之一，但在实战中S&OP更起作用的是短期（或中短期）的供需平衡。——本专栏以这个思路进行S&OP的理念搭建、流程设计及执行指导——在下篇文章中我将继续谈这个观点。

本篇总结。

木桶原理告诉我们，成功往往并不在于长板，很多时候更受短板的制约，我们需要进行长短板的协调，这就是平衡。

平衡是管理的基础方法论之一，S&OP的核心是供需链平衡。

S&OP在近期可需求与供应的平衡中起主要作用，在远期需求与供应的平衡中也能起到一定的作用。

本文介绍的是S&OP：传说中的供需链平衡，感谢大家的关注和阅读，也欢迎大家分享、讨论、转发和收藏。

专栏的下一篇文章，介绍S&OP是战略层面？S&OP首先是战术层面，欢迎收藏与订阅，谢谢！