Chad Smith

查德.史密斯

Demand Driven Thought Leader  需求驱动意见领袖

授权SCOM翻译  

翻译：袁见运

校对：张海燕

2011年，在Orlicky的MRP第三版中DDMRP的思想被首次提出后，众说纷纭，但其背后的故事和团队却鲜少提及。在本系列中，我将尽可能凭着我的记忆，按照发展年历还原当时的经历和背景，理清DDMRP的知识架构。正如吾妻所言，这只是我的闲谈。我不会总是用正式的文法，它只是我的随性记录。本系列基于我们的新书《精确性错误——常规计划失败之因及修复之道》附录E而写就，但更偏重于故事分享，至于篇幅，成本，售价，则统统不在我的考虑范围。

在本系列的第一部分中，我描述了DDMRP在俄勒冈冷冻干燥公司的源起（至少从我的角度来看是这样的）。取得的结果是惊人的，相当简单和直接。它使我相信应当有更大的应用，但是从哪里开始呢？然后机会自己出现了。

（本系列的第一部分请点击下方进入）

【精品翻译】漫谈DDMRP—一种新思想的诞生2020-06-24

The Charles Machine Works

查尔斯机械厂

在1997年我离开了高德拉特机构，和Debra Smith一起创建了CMG公司。是的，我们俩是有关系的。她是我的母亲，也曾是公司运营的真正大脑。我们在1998年扩大了合作伙伴，引入了Greg Cass, Michael Pitcher和Jeff Herman。Debra在TOC界有独特的专业领域资格。她精通财务并合著了《TOC及对管理会计的含义（影响）》一书，该书由管理会计师协会（IMA）赞助。因而Debra和管理会计师协会IMA一起在美国各地进行了一系列有关书中概念的研讨会。其中一个研讨会中有一位名叫杰基·威廉姆森的女士显得比较特别。她对在研讨会上听到的有关成本会计的危险以及需要按照管理会计概念进行运营管理的信息非常感兴趣。她觉得那可能正适用于她所工作的地方。杰基女士来自俄克拉荷马州，在一家名为查尔斯机械厂的大型制造公司中担任（会计工作）（她现在是公司财务总监），该公司总部位于俄克拉荷马州的佩里。

查尔斯机械厂（其品牌Ditch Witch更有名一些）是一家处于特殊地点的特殊公司。

首先,地点特殊： 俄克拉荷马州佩里市的居民人数比迪奇·维奇（Ditch Witch）拥有的员工数还要少。人们要从周边城镇和县市通勤往返上下班。每天当人们来到迪奇·维奇工作时，佩里的人口就急剧增加。

其次，特殊公司。查尔斯机械厂由来自俄克拉荷马州农村的机械工程师爱德马尔扎恩Ed Malzahn创立。他的祖父开了一家铁匠铺，后来随着石油开采的繁荣而成了一家机加工车间。要说爱德只是一位杰出的工程师，那就太轻描淡写了。有人告诉我他拥有的专利超过100项。要了解这家伟大公司的历史，请访问：https://www.ditchwitch.com/history。在70年代末，爱德每天仍然到办公室。他还曾经进入工程部门，并轻松地调侃那些使用CAD的工程师，说类似于“真正的工程师是不需要计算机来告诉他们什么是对的”的话。

迪奇·维奇是挖沟和定向钻孔产品的领导者。他们的工厂占地超过一百万平方英尺，由1,800名员工组成，拥有垂直整合的供应链，其中包括自己的电子产品制造。他们的产品很复杂。成品具有8到10层以上的BOM结构，多种配置以及来自国际经销商网络的大型服务零件订单需求。

该工厂基本上可以分为两部分。机加工和制造部生产出成千上万的零件，另外有11条装配线将这些零件组装成成品。将工厂隔成两部分的是中间一个称为制造仓库的地方。这相当于是从机加工和制造端流向装配端的所有组件的一个库存暂存区域。这些都是在制品，也是他们让初级员工工作的地方。

我们决定首先从制造仓库这里入手。由于许多物料都是共用件（液压缸，框架，安全带，叶片等），这意味着无论零件最后用于哪种成品，它们都会共用到机加工和制造的产能。而从成品倒推到整个BOM结构的紧密依存排程是极具破坏性的。下达的订单几乎都有缺料的问题，而装配线主管则偷偷把稀有的零件藏起来以让自己的生产线运转。人们经常会对半夜抢夺零配件的现象开玩笑，但实际上这是普遍存在的现象。除非我们可以保证组装线的物料可得性，否则无法管理工厂，也无法发挥更好的资源排程解决方案（如鼓缓冲绳）的功能。没有物料可得性的保障，我们就无法按照成品需求信号来对装配线排程。

我们在中间零件级别停止了对成品的BOM展开，并在制造仓库建立了实物库存缓冲。他们将一些最好的人员调到了制造仓库，以有效管理这个仓库并可以严格根据实际订单给每条生产线分配零件。 他们的绿屏旧版计划系统经过定制编码以支持此功能。迪奇·维奇的IT部门（由Bill Simon领导）与我们的合作伙伴Greg Cass携手合作，一起确定了为实施和维护这种解耦库存所需的规格和功能。

我们与已故的Norm Stevens领导下的一支非常有才能的运营团队一起完成了此设计工作。在一个下午我们向执行委员会介绍了详细设计。在演示的结尾，所有人的目光都转向了爱德。问他怎么想的？他只是说：“我不理解这为什么是一个重大决定；这只不过是恢复对车间和物料的管控而已。” 他当即就接受了这个。有了爱德这个祝福，首席运营官Dave Woods和首席财务官Rick Johnson就全力开始推进这项工作。

通过这种解耦库存的方法与对这库存两侧产能制约资源的鼓排程方法相结合，产生了令人震惊的结果。交货时间从90天减少到14天，库存减少了大约3500万美元。

The Lesson

教训

查尔斯机械厂的经验向我们表明，在BOM结构内进行解耦具有巨大的价值。此外，它还向我们表明，在较大的复杂制造环境中，将解耦点库存与有限产能鼓排程相结合是一个了不起的组合。这个实践实质上是我们现在被称为需求驱动运营模型的开发和阐述的起源。同时它还明确地展示出，进行大规模实施需要对计划系统进行根本性的更改。

A Side Story

插曲

Dave Woods（COO）和Rick Johnson（CFO）决定在1999年于百慕大举行的年度十大经销商会议上通过网络向其经销商公开这一新解决方案。我被要求参加该会议（这是项艰巨的任务，对吗？） 我的任务是引导经销商了解整个变革及其对他们的影响。

当介绍我时，网络上出现了相当多困惑的表情。这孩子是谁？（当时我27岁）这是一次有些愚蠢的团队建设活动吗？我知道我必须从问题和解决方案的角度做到简单。这些经销商可能毫不关心MRP和制造排程计划。他们不想了解制造这些产品有多困难，他们只想在低迷的光纤市场中努力发展他们自身的业务。

他们如何看待问题？从他们的角度来看，这很简单，工厂强迫他们提前90天订购，然而却对季节性畅销的商品反应迟钝。这极大地影响了他们的业务，迫使他们持有数百万美元的额外库存，同时往往错过了对主要竞争对手的关键销售机会。而且...他们绝对正确。工厂强迫进行远期预测，而这些预测往往与实际需求不符。然后，经销商会争先恐后地进行调整，从而导致排程的大量变更，产能和材料的不当使用，大量加急货运以及经销商与工厂之间的大量互相指责与推诿。

因此，这正是我所展示的问题。是工厂的错！什么？！经销商的眼睛一直在我和迪奇·维奇高管之间来回扫射。他们可能一直想着我随时会被赶出房间。毕竟这是一个敏感的话题。对于大经销商来说，这应该是一个很有趣很有收获的过程。然而，这次演讲对Dave和Rick并不觉得诧异。我已经在佩里两周前和他们一起充分沟通过，做好了准备。

那么工厂将如何解决这个问题呢？取消90天的政策。现在，现在经销商只需要提前14天下达订单，大多数情况下，工厂将能够在短短几天内补充常用品，零件和物料！他们只是沉默地凝视我一会儿，然后再看着点头确认的迪奇·维奇高管们。我花了一些时间和那些想知道工厂将如何实际做的经销商进行沟通。其他人则真不在乎，聚会即将开始了。

在本系列的第3部分中，我们将探讨如何将这些概念扩展到客户以及跨多点垂直集成供应链的范围。让我们加深了解的关键是两家公司: 詹姆斯敦集装箱公司和罗斯堡林产品。欢迎有翻译能力的专业者加入SCOM翻译组

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备注: 所有与查尔斯机械厂相关的图片来自https://twitter.com/ditchwitch并归属查尔斯机械厂版权所有。

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