Kegan/Lahey Got it Right - Immunity to Change

凯根和拉海是对的—改变的免疫力

Published on November 19, 2016

Kelvyn Youngman

https://www.linkedin.com/pulse/keganlahey-got-right-immunity-change-kelvyn-youngman

Translated by Kevin Cai

 

有时候只有当我们犯了错，才知道什么是正确的，对于改变的体系我们具有积极正面的免疫力。

在上一篇文章里，我提出的争议是，高德拉特博士关于“人抗拒改变”所采取的方法，主要归纳为技术性的挑战—那些改变要求在现有思维模式下采取新的技术方法。这是改善的一方面—技术性问题---占据了我们所看到的，在意图--影响（intent-impact）矩阵当中的一个斜对角。

在本文当中，我打算检验Robert Kegan罗伯特 凯根 和Lisa Laskow Lahey's丽萨 拉海的观点，当人面对改变所具备的免疫力时，他们所采取的方法，这更多归纳到调适性方面的挑战—一些改变要求,既有新的技术性方法，并且还要有一整套新的思维模式。也许您已经猜测到，这个改善占据了Intent-Impact”意图-影响”矩阵当中的其他部分。

凯根和拉海两位学者来自于哈佛，但是不是商学院。他们是心理学家，或者是发展心理学家，支援研究生教育工作。发展心理学和教育，到底和商业以及组织有什么关联呢？每样事物，都有关系。相当多独立的分支机构，已经通过发展心理学，开始进行了解，测试，检验，分析人类大脑的复杂性如何逐步发展到成年，并且贯穿于人的一生。这些事物有时候可能会妨碍人们自身的发展—他们称之为“改变免疫力”流程，这帮助我们去保护内心更深层次的观点。两位学者展示了如何找到，并且在这样的结构里如何去应对。

这样的方法有效吗？这不过又是另外一套理论罢了，不是吗？加入您们认为是这样，那就证明给我们看这套方法是可行的！好吧，在“人人文化”An Everyone Culture这本书当中，他们两位学者描述了，如何与一家规模庞大、年收入200亿美金的全球贸易公司合作。这家公司选择600位经理组成4个小组，每个小组150位，分别单独运作一个事业部，并且由8-10名高管团队组成。他们总共“接触”到超过5千名公司内部员工，这些经理们独立起草各自的直接报告，4组人每次通过网络进行培训交流。

当然，这里有段俏皮话：“坦白说，我不确定这种方法对工作会带来多大成效，但是我太太让我感谢您们，这套方法让我成为了位好丈夫！”

但是成效确实体现在了工作上，一年半以后，根据公司内部的衡量指标显示，和内部其他那些没有经过培训、人员规模相当的“管控”小组相比较，这600位经理们和他们的下属贡献了额外10亿美金的收入。在美国企业当中，这是异常优异的卓越成效。现在，我确信我们当中立刻会说“噢，是的，但是这个…”或者“噢，是的但是那个…”你知道，这些老一套的焦虑，否认，拒绝又冒出来了，人们是如此擅长于此：在这方面我们如此出色，真让人有负罪感。同样，我们别忘了，高德拉特在1999年为大家呈现了一系列极为出色的卫星讲座（卫星八讲）。那么，我们的问题也许是在于过渡迷恋硬科学，忘了我们双耳之间那个粉色柔软的器官，它是能够让其他科学更易于理解，并且更好地去理解我们外部那些复杂的事物。

这里引用些上下文。绝不是像突然间从卡车掉下来那样的偶然。这是罗伯特 凯根倾注了毕生精力的著作，如果您读了他早期的著作In Over Our Heads: the mental demands of modern life（不确定中文名是什么）您就会看到前后的一致性和固有的简单性贯穿到他们最近的著作。这并非是孤立的。凯根和拉海两位学者研究了包括从皮亚杰（儿童心理学家）到科尔伯格（美国心理学家）的整个体系，也包括其他重要的互补性分支，以及合并之后的体系。这些涵盖了Jane Loevinger, Suzanne Cook-Greuter, 以及 Bill Torbert 作为一个分支, 还有 Clare Graves, Don Beck 和Chris Cowen 作为另一分支派系。最后的脉络回到马斯洛。最近，Elliott Jaques 和Jerry Harvey的著作对许多人都耳熟能详。还有一点要指出的是，这些心理学家的著作是在他们的领域当中采取对立的立场，就像在我们的领域当中采取的对立面观点。我常常将它当作一把令剑，来探寻我们的领域当中可能还存在的更加根本需要去修正的领域。

很明显凯根和拉海并没有将逻辑方法运用到他们的工作当中；精益LEAN，六西格玛SIX SIGMA，制约理论的生产管理解决方案（鼓-缓冲-绳子——DBR，关键链项目管理CCPM，或者TOC Replenishment供应链补货，全都没有出现在他们的实践当中，也没有逻辑的思考流程Thinking Process。那么，他们到底采用了什么方式呢？他们仅仅使用了对改变的免疫导图，仅仅是这个原因，就取得了这样辉煌的成效。假如能够将这样的心理学方法和我们的系统逻辑方法相结合，结果会是怎样呢？

凯根和拉海使用的是简单的4方格练习，我很乐意先展示给大家，但是先看看下面的矩阵图示，更好的帮助大家理解：

 

凯根和拉海的顺序是从左上方的矩阵开始，也就是未来、正面的好处，用一项大胆的计划（One Big Thing）表示;也就是你想在生活当中去改变的。例如新年伊始的决心清单当中可能总是会在这里占据位置。这仅仅是一方面，类似我们之前所展示的矩阵图当中向上的斜对角，从问题到解决方案。请留意，他们甚至不去问,现在有什么问题，也就是我们所想要解决的问题，他们只是简单地问我们所要实施的解决方案是什么。如果我们要实施解决方案，那么事情就这样结束了。但是事实并非如此，对吧？我们是怎么做的呢？我们继续做不应该做的事情，和所规定的目标背道而驰。我们没有去做合乎目标要求的事情。我称之为“相反的行动”，这些位于左下方的矩阵，这些是对当前有益的事情-因为，实际上，这些确实是有好处的。

接着凯根和拉海就问，如果我们是理性（正面）的人类，为何我们恰恰做了和我们目标背道而驰的事情？为了解释这个问题，他们进一步延伸到右上方的矩阵，然后问，如果按照左上方矩阵想要做的事情（One Big Thing），我们可能会有什么合理的担心可以展现出来？水平方向的箭头之间相互关联。我们有正面的目标，但是我们知道还有隐性的部分通常没有表达出来，负面的影响可能由此产生。更进一步，由于在右上方的矩阵里没有表达出负面的影响，我们迫使自己接受那些在左下方矩阵里已经知道是明显错误的事情，然后不清楚为何去做这些错误的事情。这些是相反的行动，但对我们而言同样是正面的—是有益处的。不过这些让我们偏离了我们想要去的方向（One Big Thing）—这是有害的。那么，如果有的话，必须写下来内心那些理性的担心和恐惧。

· stop doing the things that we shouldn't be doing.停止做不应该做的事

· start doing the things that we should be doing.开始做应该做的事

在4个方格练习中，他们称为“担心的盒子”（Worry Box），用它来探寻潜在的积极因素。记得第五项修炼NLP里面all behaviour has positive intent（所有的行为都具有积极的意图）。解释上面关于担心的问题,将我们带回到左下方的矩阵当中。记得有个箭头指向这个矩阵。我们又一次回到了积极正面的领域，因为隐藏于责任之下有积极正面的因素，是我们现在正努力尝试实现的。所表达的每项担心，都能够找到和它相匹配的潜在积极承诺因素。

现在，你看到了相反的行动实际上是积极正面的吗？，因为这些是我们积极的责任之下引出的结果。只不过必须再深度挖掘那些担心的部分，并且将其找出来。现在，我相信您已经超越我了，这些不同的积极承诺来自于一到两个或者多个潜在的正面假设。凯根和拉海将它称之为“巨大的假设”。这就是我们一直不断去寻找的-这些巨大的假设。这是左下方矩阵里面第三项实体。这些深埋于我们的潜意识里。我们很少涉及这个领域。事实上，我们没有真正理解它，或者表达出来，我们口口声声想去实现目标，但是却不付诸于行动，这种情况就会逐渐增加。而这样的流程引领人们朝着正确的方向去改变。

改变的免疫力保留了这些深度蕴藏的积极正面假设，作为我们生活的指南。但是当形势改变了，这些假设并没有改变，我们就面临了调适性的挑战。

让我们现在来看看4方格的模板

作为心理学家凯根和拉海的做法可谓老练，他们将5项实体缩减到4项积极的方面。唯一的负面，他们将它存放到“担心盒子”里，看上去很干净利落。

回到第一个矩阵里面，留意到这里面所有艰难的工作，最重要的是指向斜下方的箭头，我之前称之为反应，问题的根源，对本身安全感的需求。我很想提起一些潜在的假设，但是这也许不太公平。首先还是先检验正在做事情背后的动因。请记住，这不是我想的，也不是您想的，而是做这项练习的人把他的真实想法写下来。这应当比较显而易见，也许我们一开始从一些表面的理解上着手，但是随着时间和思考，信任以及一些迭代更新，更深层更基础的理解将会浮现出来。您可以在这本书里面找到答案Immunity to Change: how to overcome it and unlock the potential in yourself and your organization（改变免疫力：如何克服它并且释放个人和组织的潜力）。哈佛商学院出版社将它称之为：共同利益基础上的领导力。

凯根和拉海指出，个人的成果，真正的改变可以在12周内得以实现。这对于我而言，是非常熟悉的时间周期。他们也提出异议，首先您必须先在个人层面去实现它，这是为了去解决团队问题之前，先在您自己内部固化这个方法。如果你对人说“先做这个”，那么他们就会摆在“其次”，但是至少你自己事先已经得到预警了。

这两种方法相互关联就像北美货运卡车-或者就像Linkedin网页上的握手图标。我们在右上方的矩阵里排除了没有说出来的担心。这个矩阵里面极为重要地将表达的担忧筛选出来。这完全将原来留下来的左下方处于空白，但却是当前正面的因素填补上了。接着我们将右下方原来空白的矩阵里，当前是负面的因素给填补上了。我们现在的箭头斜向上指向了技术性抗拒改变的问题，他们的箭头斜向下指向了调适性对改变的免疫力问题。按照这样的思路画出来的结果是:

 

 

这样，我们有了整套的工具和方法，对于属于技术性问题的改变需要什么技术性解决方案。同时对于思维改变所需要的调适性挑战，也找到了相应的方法。

将二者结合，得到的双重效果，我会告诉大家。但远远不止于此。凯根和拉海还发现，无论你现在处于组织的什么层级来操作，改变的免疫力会让你出错掉链子。就像您骑了辆变速自行车，当技术性需求转向调适性需求时，我们需要找到一个杠杆或者机制，让我们发现下一个齿轮来维持整个旅程，向前并且向上成长。

接下来，我用两项警告说明作为结尾。

首先，引用Guy Du Plessis关于如何完全摆脱吸毒的指南—‘尝试客观上理解[Immunity to change改变的免疫力]，不要用主观的看法去实现，通过指令式的练习，尝试去理解禅道，在没有任何的练习或者直接经验下去阅读理解禅道。任何禅道大师会告诉你这是不可能的，然后您注定会得出错误的理解。这和其他任何经历类似，就像吃苹果或者游泳；您永远无法通过阅读书刊或者讨论，只有真正跳进海里才能去真正体会游泳。[Immunity to change改变的免疫力]只不过是“手指月球”，问题并非月球本身，而是手指。如果您将地图和地域混为一谈，将陷入麻烦当中。’

运营商业具有很多并行的偏好。但是他们所指的是，您可以有争议（我们是多么喜欢争论啊），除非你期望尝试否则你并无法评论。现在，我并不想结束任何的讨论，我们还离得很远，我更愿意让大家继续讨论这个话题。并且，我知道我们当中绝大多数人已经尝试各种方法，我们都有资格展开不同的观点。但是我只是想说，通过经验来调和争议。通过我们的通力协作，去发现更多洞察力的宝石，我期望能够通过这样的互动讨论，把这些隐藏的部分更好的浮现出来。

其次，对于骰子游戏（制约理论模拟系统的相依性和波动累积放大的沙盘游戏），除非参与者提出不同选择的答案以及他们认为将会发生什么，否则我再也不会模拟玩骰子游戏了。仅仅是3个问题，但是从来没人答对。我不得不继续这样的游戏，是因为30分钟后每个人都总是确切地清楚知道，他们的问题反馈表上写的都是“不知道”三个字。所以我就期待有很多人来告诉我，改变的免疫力是那么明显，并没有什么新颖的，周而复始，我知道我们大多数人在这方面是特别擅长的。无论如何，凯根和拉海已经提供了一种机制或者动因，让我们能够通过系统方法去发现某些事物，这些问题也许我们过去已经具备了直觉。但是我们不能将这些问题依赖于我们的直觉，而且我们也已经看到了这些显著的文献。

 

左下方的矩阵非常重要，如果你了解Jerry Harvey的著作，就清楚左下方的矩阵所应该出现的---比你个人假设重更大的事物，它同样驱动了我们的个人假设。我们知道对于那些未知的，我期望将在这里所看到的是价值，如何来补充我们所想要做的。在这样的场合下，我最后引用Elliott Jaques的话来结束再合适不过了。

“我们所关心的问题是，如何让那些受雇于管理阶层、数百万计的经理们完全承担他们的义务，他们提供了工业社会的财富，获取了两项伟大、正当的社会目标：提升这些组织最大化的有效性，并且和社会的民主价值观一致；提供机会给每位人，并且让他们满意，那些更深层的人类需求以获取创造性的成就感，并能在工作当中获得经济上的安全感。” Jaques, E., and Clement, S.D., (1991)“管理者的领导力”1991年出版，第305页